Pemimpin Otentik Dibangun Melalui Pengalaman

Demam Pilkada yang memilih 171 kepala daerah Juni lalu masih belum reda. Tentu kita berharap bahwa yang kita pilih adalah pemimpin yang genuine, yang seperti iklan politiknya, yang konsisten antara apa yang dikatakan dengan yang dia kerjakan. Dengan kata lain, kita berharap agar yang kita pilih tersebut adalah betul-betul pemimpin yang otentik.

Berbeda dengan teori kepemimpinan lama, yang berorientasi pada “gaya” kepemimpinan, termasuk teori tentang “tokoh besar (the great man theory) dan kepemimpinan berbasis kompetensi (competency-based leadership), kepemimpinan otentik ini lebih banyak dijelaskan melalui proses (transformasi) dalam pembentukan atau pengembangannya.

Dalam monograf mengenai kepemimpinan otentik yang terbit tahun 2005, Alvolio, Gardner, dan Walumbwa (2005) bersepakat bahwa kepemimpinan otentik adalah pendekatan terhadap kepemimpinan yang menekankan pentingnya membangun legitimasi pemimpin melalui hubungan yang jujur dengan pengikut, yang menghargai masukan mereka, dan dibangun di atas landasan etika. Margarita Mayo, seorang profesor ahli kepemimpinan dalam bukunya, Yours Truly (2018), mengatakan bahwa pemimpin otentik adalah orang-orang positif dengan konsep diri yang jujur yang mempromosikan keterbukaan.

Continue reading

Advertisements

Pemimpin Resonan VS Disonan

Bagi Anda pencinta Harry Potter tentu saja tidak asing dengan tokoh Dementor. Dementor merupakan sosok mengerikan, sejenis makhluk yang digambarkan setinggi manusia dewasa, tanpa mata, bertudung, dan yang terlihat hanya tangannya berwarna hijau menyeramkan.

Dementor menghisap segala kenangan kegembiraan dan kebahagiaan seseorang hingga tinggal menyisakan segala kesedihan dan ketakutan di kepala orang tersebut. Kehadiran Dementor adalah sebuah mimpi buruk.

Sosok Dementor adalah sebuah gambaran ekstrem bagi pemimpin disonan (dissonant leader), yang dipaparkan oleh Goleman, Boyatzis, & McKee dalam buku berjudul Primal Leadership. Kehadiran pemimpin yang disonan membuat suasana kerja seperti mimpi buruk, penuh dengan kekacauan, namun ia sendiri tidak menyadari atau tidak peduli seberapa besar kekacauan yang ditimbulkannya. Di sisi lain, seorang pemimpin resonan (resonant leader) adalah pemimpin yang kehadirannya begitu didambakan.

Apa yang menyebabkan seseorang dapat dikategorikan menjadi pemimpin disonan atau resonan?
Continue reading

Manajemen Risiko Lebih Dari Sekadar Identifikasi

Kita sama-sama mengetahui Presiden Jokowi menempatkan pembangunan infrastruktur sebagai prioritas utama untuk mendorong pertumbuhan ekonomi. Tidak segan-segan, pemerintah mengucurkan dana infrastruktur dari APBN hingga mencapai Rp985,2 triliun dalam tiga tahun terakhir. Kebijakan ini tentu membuka peluang lebar bagi perusahaan, baik swasta maupun BUMN, untuk berkontribusi dalam berbagai proyek pembangunan ini.

Sayangnya beberapa kali kita mendengar kabar tidak sedap mengenai peran swasta dalam menjalankan pembangunan proyek infratruktur. Berita yang masih segar dalam ingatan kita di antaranya adalah ambruknya crane proyek double-double-track (DDT) kereta api di Matraman, Jakarta Pusat, robohnya girder LRT di Utan Kayu hingga jatuhnya crane proyek pembangunan tol Jakarta–Cikampek II (elevated). Maka layaklah muncul pertanyaan dalam benak kita, “Apakah para pelaksana proyek telah menerapkan manajemen risiko sepenuhnya?”

Penerapan manajemen risiko secara menyeluruh, sistematis, dan berkelanjutan dalam suatu entitas diperkenalkan dalam konsep Enterprise Risk Management (ERM). Kesalahan dalam penerapan manajemen risiko umumnya disebabkan karena terdapat proses yang terlewat sehingga mengakibatkan kerugian bagi organisasi.
Continue reading

Mengenal DevOps: Masihkah Relevan dengan Operations Excellence?

Sudah berbelanja di Bingobox? Minimarket nirawak di Beijing dan Shanghai ini menjual makanan, minuman, dan perlengkapan sehari-hari. Barang dagang diberi harga secara elektronik, sedangkan keadaan gerai diawasi dengan CCTV. Komputer akan mengingatkan pembeli yang mencoba pergi sebelum melunasi belanjaannya. Chen Ziling, dalam sebuah wawancara dengan Deutsche Welle TV baru-baru ini, mengklaim bahwa tingkat kehilangan barang hanya 0,1%.

Ada lagi gerai JD Supermarket di China yang memanfaatkan teknologi biometrik untuk mengidentifikasi pembeli. JD lalu mengirimkan tagihan kepada pembeli via akun yang mereka miliki dalam aplikasi ponsel. Pembeli akan membayar lewat aplikasi pula.

Bisa dibayangkan, untuk perusahaan berbasis teknologi informasi (TI), seperti Bingobox dan JD, bug adalah masalah sehari-hari. Pengkinian aplikasi membutuhkan testing berkali-kali. Namun, setiap perbaikan dan pembaruan harus disampaikan segera kepada customer. Menghadapi tuntutan perkembangan dan kecepatan, bagaimana perusahaan seperti ini mewujudkan operations excellence (OE)?
Continue reading

Berkiblat pada Pasar

Dalam ilmu manajemen pemasaran kita mengenal konsep orientasi pasar. Sebenarnya konsep ini merupakan bagian dari implementasi konsep pemasaran secara menyeluruh dalam organisasi. Maksud kata “menyeluruh” di sini adalah, pemasar tidak hanya melakukan upaya untuk mendapatkan informasi dari pasar, menyebarkan informasi ke pasar, namun juga mengupayakan kemampuan tanggap optimal terhadap informasi pasar tersebut.Orientasi pasar sendiri merupakan hasil dari evolusi paradigma pemasaran. Pada tahap pertama, yang jamak pada zaman industri, perusahaan mengadopsi paradigma orientasi produk (product centric). Perusahaan yang berorientasi produk akan menciptakan produk tanpa mempertimbangkan pasar sasaran.

Seiring perkembangan zaman, paradigma orientasi produk berubah haluan ke orientasi pasar (market centric). Produsen sudah memahami pentingnya mengetahui kebutuhan pasar. Produk yang dibuat disesuaikan dengan kebutuhan pasar sehingga bisa laris manis terjual.

Karena tekanan persaingan, orientasi pasar berubah haluan lagi, ke arah orientasi pelanggan (customer centric). Dalam paradigma ini, perusahaan tidak cukup hanya memenuhi kebutuhan pasar sebagai kumpulan individu, namun sampai menyasar pada kebutuhan perorangan pelanggan.

Sudah banyak perusahaan yang mengimplementasikan orientasi pasar, Sebut saja Toyota. Toyota mempunyai tiga model mobil yang memiliki orientasi pasar berbeda, Avanza, Innova dan Alphard. Masing-masing dirancang untuk memenuhi kebetuhan kelompok pelanggan tertentu.

Adapun Sosro, juga setali tiga uang sudah menerapkan orientasi pasar. Lihat saja baru-baru ini Sosro meluncurkan teh tawar dalam kemasan botol. Sosro “menciptakan” produk ini bukan tanpa sebab. Sosro menemukan ceruk pasar penyuka teh tidak bergula. Alasannya bisa macam-macam, karena ingin diet, mencegah penyakit, atau memang preferensinya teh tawar.

Lalu apa yang membedakan perusahaan yang belum dan sudah berorientasi pasar? Phillip Kotler menyatakan bahwa perusahaan yang berorientasi pasar sudah mencantumkan pemenuhan kebutuhan pasar di misinya. Pendekatan ini dalam diskusi para ilmuwan pemasar lebih kepada pendekatan berdasar filosofis. Sebagai contoh, Sony tidak hanya membuat produk elektronik semata, namun menawarkan gaya hidup digital, menyentuh “hati” pasar sasarannya yang sudah berbeda generasi.

Sementara itu, perusahan yang belum berorientasi pasar tidak menempatkan pemenuhan kebutuhan pasar sebagai yang utama. Lihat saja Amazon.com menempatkan definisi orientasi pasarnya dengan, “We make the Internet buying experience fast, easy, and enjoyable-we’re the place where you can find and discover anything you want to buy online.” Jadi tidak lagi, “We sell books, videos, CDs, toys, consumer electronics, hardware, housewares, and other products.” yang sangat berorientasi produk.

Satu lagi menyoal orientasi pasar: perubahan keyakinan dan sikap perusahaan sangat penting. Kita ambil contoh produsen sepeda merek Polygon. Perusahaan ini memiliki keyakinan bahwa sepeda bukan sekedar berfungsi sebagai transportasi, namun juga untuk memenuhi kebutuhan gaya hidup masa kini. Sepeda sudah menjadi pemenuhan kebutuhan untuk sport, hiking, untuk perkotaan (city bike). Mereka mendesain sepeda mengikuti selera pasar, beragam pilihan diciptakan atas dasar keberagaman kebutuhan pasar. Hasil sebuah perubahan dalam keyakinan bahwa sepeda tidak hanya berfungsi sebagai alat transportasi belaka. Mungkin tidak banyak yang mengetahui bahwa sepeda merek Polygon merupakan produk dalam negeri. Hasil dari sebuah perusahaan lokal. Polygon sudah diekspor ke berbagai negara.

Perubahan keyakinan dan sikap ini juga dapat dilihat dari manajemen Semen Tiga Roda yang mengalami perubahan kebutuhan pasar dan over supply produk sehingga harus memikirkan solusi kreatif untuk memenuhi dan mengatasinya. Diluncurkannya produk RAPI, Rumah Pracetak Indocement, yang diklaim memiliki keunggulan dalam kualitas, ukuran presisi, cepat (proses pemasangan dan penyambungan) dan ramah lingkungan (minim limbah) untuk memenuhi kebutuhan akan rumah cepat dan siap pakai. Manajemen puncak, tim inovasi, dan pemasar berupaya agar produk ini mampu mengurangi kelebihan produksi semen ditengah gempuran semen impor China yang mulai diminati karena harga miringnya.

Menurut R. Best, perusahaan-perusahaan yang sudah berorientasi pasar, keuntungan yang diperoleh akan terjaga, eksistensi perusahaan dalam persaingan di industrinya tetap diakui keberadaannya.

Sejatinya, orientasi pasar perlu berlanjut ke orientasi pelanggan seiring tekanan persaingan yang semakin meningkat dan kebutuhan pasar yang sulit diduga. Tidak cukup mengandalkan pengalaman, namun juga memerlukan dukungan teknologi untuk mewujudkannya. Bukan hanya itu, mengimplementasikan orientasi pasar bukan hanya tugas divisi pemasaran, namun seluruh jajaran perusahaan harus melakukannya. Perusahaan perlu memiliki kemampuan untuk mendengar “suara” dari pasar. Orientasi pasar adalah paradigma yang harus menjadi jiwa dan berpikir seluruh jajaran perusahaan.

Oleh: Pepey Riawati Kurnia, M.M. – Coordinator of Product Development and Management Association (PDMA) Indonesia

*Tulisan ini dimuat di Majalah Manajemen Februari 2018 p. 62-63

Introspeksi Organisasi

Dalam kehidupan berorganisasi, bagaimana mewujudkan organisasi yang suci? Itu dapat dicapai diawali dengan introspeksi organisasi. Hal itu diperlukan agar organisasi paham dan sadar akan kesalahan yang telah dilakukannya dalam kurun waktu periode tertentu. Untuk mewujudkan pemahaman dan kesadaran tersebut, diperlukan adanya tindakan dari dalam organisasi itu sendiri.

Introspeksi diri organisasi yang sederhana dikenal dengan nama audit internal dan Genba (dilafalkan dengan Gemba). Agar pemahaman dan kesadaran akan kesalahan yang telah dilakukan terwujud, internal audit dan Gemba harus rutin dilakukan minimal sekali dalam setahun.

Perbedaan Audit dengan Gemba?

Audit internal dan Gemba adalah metode yang sering digunakan organisasi untuk menemukan ketidaksesuaian yang terjadi terkait layanan (produk maupun jasa) kepada pelanggannya. Audit internal dan Gemba pada dasarnya dilakukan untuk mencegah ketidaksesuaian yang ada agar tidak berlanjut menjadi bencana besar dalam organisasi.
Continue reading

Risiko Pada Perusahaan Fintech

Berdasarkan survei Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia (APJII), tingkat pertumbuhan pengguna internet di Indonesia dalam dua tahun terakhir mencapai 50.79%. Ini menunjukkan potensi yang bisa dimanfaatkan dalam peningkatan inklusi keuangan di Indonesia.

Dari data yang dihimpun oleh Asosiasi Fintech Indonesia tahun 2017, jumlah perusahaan fintech (financial technology) di Indonesia saat ini mencapai 132 perusahaan terdiri dari 103 start-up, 22 lembaga keuangan (incumbent) dan 7 mitra asosiasi.

Namun, mengiringi pertumbuhan fintech ini, muncul pula risiko strategis, risiko regulasi, risiko operasional, dan risiko teknologi pada perusahaan fintech.

Risiko strategis dalam fintech muncul karena ada kemungkinan merugi akibat rencana bisnis yang tidak berjalan dengan baik, atau karena ketidakmampuan memanfaatkan peluang bisnis. Penyebabnya adalah produk keuangan yang tidak efektif, alokasi sumber daya yang tidak memadai,  serta kegagalan dalam merespons terhadap perubahan lingkungan bisnis.
Continue reading