Antara Blue Ocean dan Strategic Architecture

blue ocean strategySungguh menarik menyaksikan perkembangan pesat yang terjadi di dunia manajemen pada dua dekade terakhir, terutama bila mengamati kemunculan  beragam teori dan konsep yang didasari riset mendalam.

Menarik, karena di tengah kemunculan begitu banyak konsep dengan nama canggih, ternyata jika ditelaah lebih dalam memiliki akar yang sama: Stakeholder Concept.

Sebuah konsep yang bermaksud memaksimalkan kemaslahatan seluruh stakeholder  organisasi baik internal maupun eksternal.  Mulai dari konsep Core Competency  dan Strategic Architecture  – keduanya diperkenalkan Gary Hamel dan CK Prahalad di awal tahun 1990-an – Customer Relationship Management, Balanced Scorecard, hingga yang sejak akhir tahun lalu menjadi amat terkenal, serta menjadi pembicaraan hangat di kalangan pebisnis dan akademisi di Indonesia adalah Blue Ocean Strategy.

Uraian berikut adalah hasil curahan pemikiran dan pemahaman penulis terhadap konsep Blue Ocean Strategy (BOS) dan Strategic Architecture (SA).   Hal yang menarik adalah: begitu banyak kesamaan di antara keduanya.  Keduanya menawarkan langkah-langkah strategis yang sebaiknya diaplikasi agar organisasi yang berkeinginan menjadi pemenang dapat “bermain” di arena tanpa pesaing.

BOS disusun berdasarkan riset mendalam dengan tingkat keterlibatan partisipan yang besar – 150 organisasi di Amerika Serikat yang diidentifikasi telah menyusun dan menerapkan BOS yang tersebar di lebih dari 30 industri, dan menggunakan serial data lebih dari 100 tahun.

Seperti  yang dilansir Kim dan Mauborgne – penulis buku Blue Ocean Strategy –  alasan pemilihan organisasi yang berlokasi di AS karena mereka mewakili pasar yang sangat besar dan lebih fleksibel selama waktu studi yang dilakukan.

Kecepatan perkembangan teknologi yang luar biasa  dan makin tipisnya margin keuntungan karena produk cenderung beralih bentuk menjadi komoditas merupakan pemicu penyusunan dan implementasi BOS.  Inti konsep ini adalah berbisnis dengan menciptakan pasar tanpa persaingan.  Sebagian besar kita akan berujar: wah, tidak mungkin!

Namun, fakta berbicara lain.  Hal ini sangat mungkin dilakukan, asal organisasi yang bersangkutan mampu menyusun dan mengimplementasi langkah-langkah strategis dengan memperhatikan prinsip formulasi dan eksekusi.

Prinsip formulasi berbicara tentang keharusan membangun ulang batasan pasar (reconstruct market boundaries), berfokus pada keseluruhan (focus on the big picture),  meraih pasar di luar target yang telah ditetapkan (reach beyond existing demand),  dan menerapkan langkah strategis dengan benar (get the strategic sequence right).

Adapun prinsip eksekusi adalah mengatasi kesulitan yang mungkin timbul (overcome key organizational hurdles) dan mengeksekusi strategi yang telah ditetapkan (build execution into strategy).

Bagaimana aplikasi kedua prinsip tersebut?  Pertama, organisasi harus menyusun beberapa skenario tentang masa depannya sendiri sembari mengidentifikasi segmen strategis yang dikuasai saat ini, yang potensial untuk dikuasai, dan yang tidak terfikirkan untuk diakuisisi. Hasil keduanya digunakan sebagai basis menentukan faktor strategis untuk tiap segmen dan tiap skenario.

Langkah selanjutnya, mengidentifikasi aset strategis untuk tiap segmen dan skenario.  Setelah itu, lakukan penilaian terhadap reaksi pesaing baik yang dihadapi saat ini maupun yang potensial muncul.  Di saat yang sama, lakukan penilaian atas respons konsumen terhadap inisiatif yang dilakukan pesaing dan organisasi itu.

Selanjutnya, lakukan evaluasi aset berdasarkan temuan penilaian dan formulasikan strategi yang tepat. Canon dengan personal copier-nya dan Cirque du Soleil dengan pasar sirkusnya yang baru merupakan contoh organisasi yang telah menerapkan BOS.

Bagaimana dengan SA?  Konsep yang dikembangkan Hamel dan Prahalad ini membicarakan pengembangan bisnis berbasis kekuatan internal organisasi (kompetensi inti), dan membangun ulang batasan industri yang akan dimasuki di masa mendatang (industry foresight).

SA dapat dikatakan sebagai pembaruan konsep penyusunan strategi, sebab lebih mengutamakan aspek  strategic stretch  ketimbang strategic fit.  Maksudnya, kita lebih mempertimbangkan membangun terus-menerus kekuatan internal guna memenangi persaingan ketimbang merumuskan strategi yang sesuai atau diperkirakan sejalan dengan perkembangan pasar.

Dalam arsitektur strategis, dikenal pula prinsip formulasi dan prinsip eksekusi. Yang tergolong prinsip formulasi adalah rumuskan sendiri batasan bisnis organisasi di masa depan, fokus pada kekuatan organisasi, dan menerapkan langkah strategis dengan benar.

Sementara yang dimaksud dengan prinsip eksekusi adalah fokus pada pengembangan kekuatan internal untuk mencapai visi dan misi yang telah disepakati, serta derivasi setiap strategi untuk tiap tahapan yang disepakati.

Langkah aplikasi arsitektur strategis adalah sebagai berikut: dimulai dengan analisis terhadap visi dan misi yang dimiliki organisasi, dilanjutkan dengan analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi.

Dari sini kemudian disusun industry foresight  yang merupakan batasan ulang industri yang akan dimasuki organisasi di masa mendatang.  Berbekal analisis lingkungan dan industry foresight, disusun  tantangan strategis yang dihadapi organisasi.

Terakhir, strategi diformulasi dengan cara dituangkan dalam bentuk gambar yang merupakan peta strategi (blue print strategy).  Sony dengan inovasinya, Canon dengan personal copier-nya, dan NEC dengan industri barunya (industri 3C) merupakan contoh organisasi yang telah menerapkan arsitektur strategis sebagai upaya untuk berjaya di pasarnya masing-masing.

Lalu, di manakah letak kesamaan keduanya?  Mari kita telaah bersama.  Telah disebutkan di awal bahwa dasar pijakan keduanya adalah Stakeholder Concept.  Keduanya pun menawarkan kunci memenangi persaingan yang sebenarnya sama: menciptakan pasar sendiri dengan berfokus pada kekuatan internal.

Diharapkan dengan penciptaan pasar sendiri berbasis kekuatan sendiri, maka hanya organisasi yang bersangkutanlah yang berada dalam arena persaingan.  Hal ini tentu memuluskan jalan untuk berjaya di industri yang dipilih.

Prinsip formulasi dan eksekusinya mengusung tema yang sama: inovasi tanpa henti yang memiliki nilai tinggi di mata konsumen.  Langkah yang perlu diperhatikan untuk memformulasi dan mengeksekusi keduanya – lagi-lagi – sama: analisis kekuatan internal, ciptakan pasar sendiri sehingga tidak memiliki pesaing, dan eksekusi dengan memperhatikan alur  (sequence) yang tepat.

Dapatkah kedua konsep ini dengan mulus diaplikasi oleh organisasi di Indonesia?  Jawabnya: ya.  Sebab, walau kedua konsep tersebut terformulasi melalui riset mendalam dengan objek riset 150 organisasi yang berlokasi di AS, prinsip dasarnya berlaku universal.

Jika ditelaah lebih dalam, sejumlah organisasi ternama negeri ini telah menerapkannya.  Tengok saja langkah berani HM Sampoerna dengan produk A Mildnya.  Sampoerna menciptakan arena pasar baru yang belum disentuh produsen lain, yakni low tar dan low nicotine.   

Walau saat ini telah banyak produsen rokok lainnya yang memilih bersaing di pasar itu, tak dapat dipungkiri bahwa A Mild menguasai pangsa terbesar di industri ini. Demikian pula  halnya dengan produk Cusson.  Produk yang awalnya ditujukan untuk bayi ini, mulai mengembangkan pasarnya dengan menyebutkan bahwa produk ini pun dapat digunakan oleh  sang ibu.

Simak pula langkah berani yang dilakukan Sozzis produksi Japfa dengan slogan citra (tag line) : Tinggal ‘Llep. Tampaknya sang produsen mencoba membuka pasar baru: sosis siap makan.  Apakah upaya produsen menerapkan BOS berhasil? Hanya pasar yang akan menjawabnya.

*Dimuat di Majalah SWA No.20/XXI/29 September – 12 Oktober 2005

Diah Tuhfat blogDiah Tuhfat Yoshida, Konsultan Manajemen Strategis – PPM Consulting (2003-2008)

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s