Berani Menghadapi Biaya Berubah

ImageApakah ada hal yang tidak Anda sukai di perusahaan? Yang menurut Anda harus diubah, agar menjadi lebih baik, lebih efisien dan efektif? Mungkin ada. Namun apakah Anda melakukan suatu tindakan? Kemungkinan besar tidak. Mengapa?

Untuk berubah, ada ‘biaya’ yang harus dibayar. Biaya itu bukan melulu dalam bentuk uang, melainkan waktu, tenaga, dan emosi. Biaya itu juga bisa luar biasa besar, bisa pula kecil saja. Ada banyak kasus untuk menggambarkan biaya berubah tersebut.

Enam tahun yang lalu, Carly Fiona, CEO perempuan dan non-enjinir pertama yang dimiliki perusahaan teknologi informasi (TI) terkemuka Hewlett-Packard, Co. (HP), melakukan serangkaian perubahan untuk mengukuhkan posisi HP, agar lebih baik dibandingkan IBM dan Dell.

Ia mengubah prinsip pengelolaan ke-80 unit bisnis HP dari desentralisasi menjadi terpusat. Ia merampingkan perusahaan dengan merasionalkan ribuan karyawan di seluruh penjuru dunia, termasuk beberapa eksekutif pentolan yang kemudian hijrah ke perusahaan-perusahaan terkemuka lainnya.

Belum cukup dengan kiprahnya yang kontroversial, Carly Fiona mengeluarkan keputusan merger antara HP dengan Compact. Merger antara kedua perusahaan dengan keunggulan berbeda tersebut mestinya bisa menimbulkan sinergi. Nyatanya tidak. Kinerja HP tak menentu, harga sahamnya naik turun.

Akhirnya pada tanggal 6 Pebruari 2005 Carly Fiona diminta meninggalkan perusahaan dan kini HP sibuk mencari CEO baru untuk meluruskan segala sesuatunya (Elgin, Bob. Can Anyone Save HP? Business Week Asian Edition February 21, 2005, p40-47).

Dari dalam negeri, kita masih ingat perubahan yang dilakukan oleh PT Dirgantara Indonesia (PT. DI). Perusahaan yang semula bernama IPTN ini pernah menjalani restrukturisasi pada tahun 2000. Karyawan yang semula 16.000 orang diciutkan jadi 9.600. Walaupun begitu, masalah ternyata tak langsung surut. Pasalnya, hutang yang ditanggung masih tinggi, mencapai Rp 3,17 triliun (http://www.angkasa-online.com/13/11/fokus/fokus1.htm, diakses Mei 2004).

Di pihak lain, nilai kontrak yang ada juga tak seimbang dibandingkan dengan jumlah karyawan. Alhasil, untuk sekadar menutup biaya operasional sebesar Rp 35 miliar/bulan, perusahaan harus melakukan tambal-sulam.

Pada Jumat, 11 Juli 2003 Edwin Sudarmo, Direktur Utama PT. DI pun mengeluarkan Surat Keputusan Perumahan Karyawan. Namun keputusan ini tidak langsung berjalan mulus, karena  ditolak oleh tiga direktur serta gelombang demonstrasi oleh karyawan.

Dua contoh  tersebut menunjukkan bahwa upaya perubahan, terutama perubahan transformasional memerlukan biaya yang besar. Lalu apakah sebaiknya perusahaan tidak perlu berubah? Atau memilih berubah ‘kecil-kecilan’ sehingga biaya berubah bisa terkendali? Sayangnya keleluasaan memilih tidak selalu ada.

Situasi bisnis saat ini sarat dengan perubahan yang berjalan cepat tanpa dapat diramalkan. Berubah adalah suatu keharusan. Perusahaan harus mampu bertindak adaptif, antisipatif, bahkan lebih baik lagi bila dapat menjadi trendsetter atau pemicu perubahan. Beranikah perusahaan menghadapi segala konsekuensi perubahan itu?

Keberanian perusahaan menghadapi biaya berubah ditentukan oleh tiga faktor. Pertama adalah ketidaknyamanan terhadap status quo, kedua kejelasan visi, dan terakhir adalah kejelasan akan proses perubahan.

1. Membangun Ketidaknyamanan

Status quo adalah kondisi saat ini yang dihadapi oleh para eksekutif dan karyawan non-manajerial. Bila rasa tidak nyaman akan status quo sangat besar, maka perusahaan akan berani menghadapi biaya berubah. Namun sayangnya walaupun kinerja perusahaan buruk, tidak berarti para eksekutif dan karyawan non-manajerial tidak menyukai status quo.

Untuk eksekutif yang datang dengan mobil mewah ke kantornya yang megah, status quo masih terasa nyaman, untuk apa berubah? Apalagi bagi para eksekutif yang sedang menanti saat-saat pensiun, this is not my war! Sedangkan bagi karyawan non-manajerial, sepanjang gaji dan bonus lancar, perubahan akan terasa lebih menimbulkan ancaman dibandingkan peluang.

Kesulitan terbesar untuk mendobrak kenyamanan akan status quo terutama terjadi pada perusahaan-perusahaan yang sedang menikmati kinerja prima.

Frost, Inc., misalnya, adalah perusahaan manufaktur troli dan konveyor yang menguasai hampir 60 persen pangsa pasar di Amerika Serikat dan Eropa. Pada saat jayanya, pemilik dan pimpinan tertinggi Frost, Charles (Chad) Frost, memutuskan untuk melakukan perubahan besar-besaran dalam sistem produksinya.

Perubahan ini memerlukan investasi besar dan harus dilakukan pada fasilitas-fasilitas produksi yang sama sekali baru serta berbeda dengan pabrik yang ada. Para eksekutif dan karyawan mempertanyakan keputusan pimpinannya ini. Apa yang salah dengan status quo? Penolakan pun merebak.

Chad yang visioner berkeras, lima tahun lagi teknologi yang digunakan perusahaan akan ketinggalan jaman. Oleh sebab itu perubahan harus dilakukan saat ini, ketika kondisi keuangan perusahaan masih baik. Walaupun sempat mengalami kesulitan, namun upaya perubahan pada Frost berakhir baik.

Memang sangat jarang ditemukan ada perusahaan yang berhasil dengan mudah membangun tuntutan untuk berubah pada saat kinerjanya sedang di puncak. Pada posisi ini seringkali perusahaan terlena. Tentang ajakan: Ayo berubah!, seringkali jawaban yang diberikan adalah: Lho, mengapa?

2. Visi Perubahan

Bila status quo  tak lagi nyaman, keberanian untuk menghadapi biaya berubah masih ditentukan oleh visi perubahan. Mau berubah menjadi apa?

Anderson dan Anderson (2001) membagi tipe perubahan dalam tiga kelompok: Pengembangan, Transisional, dan Transformasional (Anderson, D. and Anderson, LA. Beyond Change Management: Advanced Strategies for Today’s Transformational Leaders. (San Francisco: Jossey Bass/Pffeifer, 2001). 32).

Perubahan yang bersifat pengembangan adalah perubahan-perubahan yang berbentuk penyempurnaan pengetahuan, keterampilan, metode, bahkan kondisi yang ada kini, tanpa harus mempertimbangkan kebutuhan jangka panjang. Perubahan-perubahan ini bisa terjadi pada individu, kelompok, dan organisasi. Penyebabnya adalah pelatihan,  perubahan formulir atau format penulisan laporan, umpan balik dari suatu survai kepuasaan kerja, pengayaan pekerjaan, perluasan pasar, dan lain sebagainya.

Perubahan yang bersifat transisi umumnya merupakan tanggapan dari perubahan di lingkungan eksternal, oleh sebab itu sifat perubahannya lebih kompleks dan sangat mempertimbangkan kebutuhan jangka panjang organisasi.

Contoh perubahan transisi misalnya perubahan struktur organisasi, perubahan sistem imbal jasa, merger atau akuisisi sederhana (kecil), dan lain sebagainya. Tentu diperlukan kemauan keras dan keterampilan yang berbeda untuk sukses mengelola perubahan yang telah diputuskan.

Perubahan yang bersifat transformasional merupakan perubahan yang hingga saat bahan bacaan ini ditulis masih dipandang kompleks dan sulit dipahami oleh para ahli yang menekuni perubahan di tingkat organisasi. Transformasi merupakan perubahan radikal yang mengubah organisasi menjadi berbeda sama sekali. Perubahan jenis transformasi ini kebanyakan dipicu oleh pilihan kenyataan: mati atau berubah sama sekali!

Seringkali bahkan para pemimpin atau penggerak perubahan sendiri tidak terlalu jelas mengenai visi perubahannya. Chad Frost mengaku bahwa visinya mengenai perubahan terus berevolusi. Kotter (1996, 2003), seorang ahli dalam manajemen perubahan menyarankan agar visi perubahan rajin dikomunikasikan untuk memperoleh umpan balik yang akan menyempurnakan visi itu dan membuatnya lebih eksplisit sehingga mudah dipahami.

3. Proses Perubahan

Proses perubahan merupakan refleksi tentang cara untuk mencapai visi perubahan. Kejelasan proses akan membangun optimisme karyawan tentang perubahan yang terjadi serta membuat jelas kontribusi yang diharapkan.

Dari rancangan proses, dapat diantisipasi pula permasalahan potensial yang mungkin muncul serta strategi untuk mengatasinya. Memang tidak mungkin  100 persen akurat, namun yang pasti tidak akan 100 persen salah.

Ketidaknyamanan  status quo, kejelasan visi perubahan, dan kejelasan proses perubahan membuat eksekutif dan karyawan non-manajerial berani menghadapi biaya perubahan. Ketiga faktor tersebut dapat diintervensi atau direncanakan oleh manajemen.

Oleh sebab itu, perusahaan perlu mencermati perubahan-perubahan di lingkungan eksternalnya agar tidak terjebak dalam kondisi terpaksa berubah dalam waktu singkat. Karena dengan waktu yang terbatas, sulit mengendalikan perubahan di tingkat perusahaan. Selamat berubah.

*Tulisan ini dimuat dalam Majalah Eksekutif, Juli 2005.

ImageNingky Sasanti Munir adalah dosen dan peneliti bidang Manajemen Strategik Sekolah Tinggi Manajemen PPM – Menteng Raya, Jakarta
NKY@ppm-manajemen.ac.id

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s