Memacu Kinerja Bawahan

Dari berbagai kesempatan memfasilitasi pelatihan bagi para manajer dan eksekutif, aspek pengelolaan manusia selalu mendapat sorotan tersendiri.

Umumnya para manajer dan eksekutif menyadari bahwa pengelolaan manusia sangat penting bagi penciptaan efektivitas dan efisiensi di unit kerja dan organisasi masing-masing.

Tapi masalah dan pertanyaan klasik selalu muncul: “Saya punya bawahan, tapi kurang semangat bekerja” atau “Saya memiliki bawahan yang rajin tapi kurang terampil” dan “Saya punya bawahan yang pintar, tapi perilakunya tidak sesuai dengan harapan. Apa yang harus saya dilakukan?”

Umumnya solusi yang diimplementasikan oleh mereka adalah dengan menyerahkan bawahan yang “bermasalah” tersebut ke Departemen SDM atau sekarang banyak perusahaan yang menyebutnya sebagai Divisi Human Capital Development.

Alasan yang sering diajukan untuk tindakan tersebut adalah “Saya sibuk dengan tugas operasional dan target yang dibebankan kepada saya, jadi seharusnya Departemen SDM-lah yang merupakan pihak yang berwenang dan bertanggungjawab untuk menyelesaikan masalah ini”.

Anggapan di atas mungkin ada benar dan ada salahnya. Di satu sisi ‘benar’ karena keberadaan Departemen SDM memang bertujuan untuk mengelola SDM di perusahaan, namun disisi lain ‘salah’ kalau dianggap semua aspek pengelolaan manusia menjadi tanggungjawab mereka.

Dalam praktiknya, pihak Departemen SDM tidak mengetahui secara detail tuntutan pekerjaan dan kinerja karyawan di masing-masing unit. Pihak yang paling tahu dan secara langsung berinteraksi dengan karyawan adalah manajer masing-masing unit (manajer lini).

Oleh karena itu, merupakan suatu keharusan bagi para manajer lini untuk membina dan mengembangkan bawahan mereka agar bisa berkinerja optimal dan berkontribusi dalam upaya pencapaian sasaran unit. Dengan kata lain, dengan mengelola kinerja bawahan, maka kinerja manajer, kinerja unit dan organisasi juga otomatis akan ikut terdongkrak

Lalu apa yang dapat dilakukan manajer lini agar bawahan bisa berkinerja optimal, berikut beberapa tips yang bisa diterapkan:

Diskusikan tugas dan tanggung jawab kepada bawahan

Tahap awal dari mengelola kinerja bawahan adalah mendefenisikan tugas dan tanggung jawab bawahan. Idealnya atasan dan bawahan duduk bersama untuk penetapan target kinerja bawahan sehingga terdapat pemahaman dan ekspektasi yang sama.

Keterlibatan bawahan dalam penetapan tugas dan tanggung jawab mereka tidak saja memperjelas peran dan kontribusi mereka dalam pencapaian sasaran unit kerja, namun juga akan mampu memunculkan komitmen dan motivasi pribadi kepada bawahan.

Bayangkan jika kita bergabung menjadi awak sebuah kapal, tapi tidak mengetahui kemana kapal akan berlayar, tidak jelas dimana kapal akan berlabuh, tidak tahu apa yang menjadi tugas kita,  tidak ada kejelasan pada aspek apa dan bagaimana cara Sang Nakhoda akan menilai kinerja kita. Maka yang akan berkembang adalah desas-desus dan ketidakjelasan.

Dalam situasi seperti itu, tidak adil rasanya jika Sang Nakhoda menyalahkan awak kapal atas jeleknya kinerja mereka.

Senantiasa memonitor dan menganalisa kinerja bawahan

Sesudah tugas dan target kinerja ditetapkan, maka selanjutnya harus ada semacam kontrol dari manajer apakah bawahan bekerja sesuai dengan yang diharapkan.

Misalnya dengan melakukan observasi langsung di lapangan, mendengarkan informasi dari pihak ketiga, membaca laporan tertulis, bahkan mungkin melalui perbincangan secara santai di ruang makan dengan bawahan, yang seringkali  dapat memberikan informasi yang sebenarnya kepada manajer tentang apa yang terjadi di lapangan.

Jika terdapat perbedaan antara tuntutan kinerja yang seharusnya dengan apa yang terjadi di lapangan, maka manajer harus bisa menganalisa penyebab munculnya kesenjangan tersebut.

Secara garis besar, munculnya kesenjangan kinerja dipengaruhi oleh tiga hal; kurang pengetahuan dan keterampilan teknis dipekerjaan tersebut, kurang motivasi, dan kurangnya sarana dan prasarana.

Untuk memperoleh kejelasan penyebab sebenarnya, maka manajer harus mencari data dan fakta di lapangan. Jangan berasumsi dan jangan terlalu cepat mengambil kesimpulan.

Jika sebelumnya bawahan pernah mengerjakan pekerjaanya dengan benar namun sekarang tidak, maka hampir bisa dipastikan penyebabnya adalah kurang motivasi. Namun, jika dari semula bawahan tidak pernah bekerja dengan benar, maka besar kemungkinan penyebabnya adalah kurang pada aspek pengetahuan dan keterampilan.

Sedangkan jika bawahan memiliki pengetahuan dan keterampilan yang memadai serta juga memiliki motivasi yang tinggi, namun kesenjangan tetap muncul, maka harus diperiksa apakah sarana dan prasarana yang tersedia apakah sudah mendukung pelaksanaan tugas bawahan atau tidak.

Beri umpan balik dan koreksi

Sesudah penyebab kesenjangan kinerja diketahui, maka manajer tinggal memberikan umpan balik dan koreksi kepada bawahan. Kesenjangan kinerja yang diakibatkan oleh kekurangan pengetahuan dan keterampilan, bisa diperbaiki dengan memberikan coaching kepada bawahan.

Artinya manajer dan bawahan duduk bersama mencari solusi terbaik dengan sasaran akhir meningkatnya pengetahuan dan keterampilan bawahan. Dapat juga dalam bentuk yang lebih directive dimana manajer memberikan arahan langkah demi langkah untuk menginternalisasikan pengetahuan dan keterampilan baru kepada bawahan.

Sedangkan kesenjangan yang disebabkan kurang motivasi bisa diperbaiki dengan counseling. Dalam hal ini manajer dan bawahan duduk bersama untuk mencari jalan keluar terbaik dari masalah-masalah yang menimbulkan penurunan motivasi bawahan.

Tanpa bermaksud mengeneralisir, seorang Top Eksekutif perusahaan terkemuka Jepang yang beroperasi di Indonesia, pernah mengeluhkan kurangnya kecakapan kepemimpinan para manajer yang berasal dari Indonesia.

Kelemahan utama yang dilihatnya adalah pada aspek pengendalian dimana orang Indonesia terlalu banyak euh pakeuh (baca: tidak tegas). Merasa sungkan kalau harus memberi umpan balik kepada bawahan.

Akibatnya manajer dari Indonesia ini cenderung tutup mata atas kekeliruan yang dibuat bawahan dan baru bertindak kalau akibat yang timbul sudah terlanjur membesar, menimbulkan kerugian secara finansial dan sulit untuk diperbaiki.

Seharusnya, imbuh Sang Top Eksekutif, umpan balik kepada bawahan diberikan sesegera mungkin sebelum menimbulkan akibat lebih parah. Ini akan berdampak positif bagi kinerja karyawan yang bersangkutan serta  bagi kinerja manajer dan unit yang dipimpinnya.

Terakhir, jika penyebab kesenjangan kinerja adalah pada kekurangan sarana prasarana, maka sarana dan prasarana yang bermasalah harus diperbaiki atau dilengkapi. Sehingga tidak menghambat bawahan untuk beraktifitas sesuai tugas dan target kinerja mereka.

Kesimpulannya, kejelasan peran dan keterlibatan bawahan dalam pengelolaan pekerjaan mereka sendiri merupakan kunci pokok bagi pencapaian kinerja bawahan, keberhasilan manajer dan kesuksesan unit kerja serta organisasi. Selamat mencoba dan semoga sukses!

WendraWendra. Staf Profesional PPM Manajemen, mendalami kajian seputar SDM dan juga  pemegang Accredited Competency Professional dari SMR Malaysia.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s