Urgensi Model Bisnis Baru

Rasanya tidaklah keliru jika pemimpin perusahaan mengikuti nasihat dokter “Mencegah lebih baik daripada mengobati”.

Seperti juga tubuh manusia, setiap perusahaan akan melewati masa sehat dan masa sakit, masa muda dan masa tua.  Cepat atau lambat, betapa pun suksesnya, sebuah perusahaan akan kehabisan ruang untuk tumbuh.

Pimpinan sering berpikir bahwa mereka bisa ber-leha-leha ketika perusahaan sedang di atas angin. Sebenarnya, justru ketika pendapatan perusahaan sedang mengalir deras, laba besar, dan harga saham menanjak, itulah saatnya bagi pimpinan untuk waspada.

Dalam buku Stall Points, Matthew S. Oslon dan Derek  van Bever menunjukkan bahwa setiap bisnis mengikuti siklus pola kurva S. Ketika berada di posisi puncak, sebenarnya bisnis sedang memasuki masa-masa suram.

Apabila pimpinan memikirkan perubahan setelah bagian pasarnya mulai mengecil, laba merosot, pelanggan pindah ke pesaing atau memilih produk substitusi, sebenarnya semuanya sudah terlambat.

Kita tidak kekurangan contoh mengenai perusahaan yang terlena oleh masa keemasannya. PT Pos Indonesia terlambat memanfaatkan masa makmurnya pada tahun 80-an, ketika menguasai jasa pengantaran surat, paket, dan uang. PT Kereta Api Indonesia juga bisa disebut menyia-nyiakan masa jayanya ketika menjadi raja moda transportasi darat di Indonesia.

Memang pada masa jaya itulah perusahaan harus melakukan reinvention untuk memasuki siklus baru, lahir sebagai perusahaan baru. Mengapa harus dilakukan pada masa jaya? Karena pada masa jaya lah perusahaan masih memiliki waktu dan sumber daya yang cukup untuk membuat lompatan.

Kita punya banyak teladan perusahaan yang berhasil memperbarui dirinya dan lahir sebagai ‘perusahaan baru’. Kita tentu ingat Nokia, produsen kertas yang sekarang berkibar sebagai penghasil telepon seluler tercanggih.

Jangan lupa, Raynair yang pada tahun 90-an hampir bangkrut, kemudian, mujurnya, berhasil menjelma menjadi Shouthwest Airline of Europe yang menyediakan jasa penerbangan murah. Di Indonesia, kita bisa melihat kejadian serupa ketika PT Telkom yang menyambut datangnya pasar telepon seluler dengan membentuk PT Telkomsel.

Strategi Bisnis dan Model Bisnis

Keputusan untuk berubah dan lahir menjadi ‘perusahaan baru’ adalah keputusan strategis. Jadi, untuk bisa terus tumbuh perusahaan harus secara teratur menata ulang strateginya. Strategi bisnis adalah keputusan untuk menetapkan posisinya dalam suatu industri.

Posisi baru tersebut dapat saja masih dalam industri yang sama seperti kasus berubahnya Raynair menjadi Shout West Airline of Europe. Meskipun demikian, sering pula posisi baru tersebut berada dalam industri yang sama sekali berbeda, seperti PT Telkom yang mencoba masuk ke industri televisi berbayar.

Untuk berhasil beroperasi pada posisi baru yang dipilihnya tersebut, mau tidak mau perusahaan harus membuat model bisnis yang baru. Kita ambil contoh perusahaan penerbangan yang mirip Shout West Airline of Europe, yaitu AirAsia.

Proposisi nilai yang diberikan oleh AirAsia untuk pelanggannya adalah kemurahan dan terbang aman. Sebagai konsekuensi dari proposisi nilai ini, maka pelayanan dan operasi yang tidak terkait dengan kemurahan dan keamanan dihilangkan. AirAsia tidak menyediakan makan bagi penumpangnya, administrasi yang tidak perlu dipangkas, tenaga pelayanan dihemat.

AirAsia mengandalkan pendapatanya dari kepastian terpenuhinya kursi pada setiap penerbangan, oleh karena itu calon penumpang harus memesan tiket beberapa bulan sebelum keberangkatan. Ini semua dilakukan agar AirAsia bisa mendapatkan laba meskipun penumpang membayar murah.

Model bisnis ini berbeda dengan Garuda Indonesia, misalnya. Penumpang pesawat Garuda Indonesia bisa membeli tiket beberapa hari, bahkan beberapa jam, sebelum keberangkatan. Selama berada di pesawat penumpang mendapat berbagai pelayanan seperti makan dan majalah.

Model bisnis adalah taktik operasional untuk tumbuh dalam suatu industri tertentu. Clay Christensen dari Harvard Business School menyebut bahwa model bisnis empat elemen yaitu: proposisi nilai pelanggan, formula laba, sumber daya utama, dan proses utama.

Proposisi nilai untuk pelanggan adalah nilai yang ditawarkan untuk pelanggan. Dalam membuat model bisnis, proposisi nilai ini harus dirumuskan secara jelas. Proposisi nilai tersebut dapat berbasis rasional dan fungsi (kemurahan, kecepatan, kemudahan) maupun emosional (suasana, citra). Produsen mobil dapat menawarkan kekuatan, keandalan dan daya muat ataupun citra kemewahan.

Formula laba adalah rumus bagaimana perusahaan bisa memenuhi proposisi nilai yang dijanjikan dengan tetap memperoleh laba. Perusahaan harus mengidentifikasi semua potensi pendapatan dan pengeluaran, dan kemudian meramunya sedemikian rupa sehingga memperoleh margin laba yang besar dan berkesinambungan. Stasiun televisi swasta harus bisa mengelola pendapatan dari iklan dan sponsor untuk menyajikan program yang digemari pemirsa.

Sumber daya utama mencakup manusia, teknologi maupun finansial yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan seperti yang dijanjikan. Sebagai contoh, tipe pramugari dan sistem administrasi untuk penerbangan murah tentu berbeda dengan untuk penerbangan mahal. Ketika Nokia membuat model bisnis untuk perusahaan pembuat telepon selulernya, sumber daya yang diindetifikasi sama sekali berbeda dengan perusahan pembuat kertas.

Terakhir, untuk membuat model, pimpinan perusahaan harus  mengidentifikasi proses bisnis yang tepat untuk memenuhi proposisi nilai pelanggan. Pada perusahaan penerbangan, model bisnis untuk penerbangan bertarif murah memiliki proses yang berbeda dengan proses pada model bisnis untuk perusahaan penerbangan bertarif mahal.

Kreativitas

Dalam membuat model bisnis untuk strategi baru, pimpinan perusahaan harus kreatif dalam mengidentifikasi keempat unsurnya. Model penerbitan majalah komunitas dan bisnis ChotuKool adalah contoh kreativitas dalam membuat model bisnis.

Majalah komunitas. Penerbit majalah komunitas, terutama sangat kreatif dalam mengelola formula laba. Apabila penerbit majalah pada umumnya mendapatkan sumber pendapatan dari pelanggan, majalah komunitas dibagi gratis.

Sumber pendapatan diperoleh dari iklan. Penerbit majalah komunitas harus membuat rumus yang tepat mengenai besarnya nilai iklan yang harus diperoleh, jumlah majalah yang dicetak dan kualitas cetaknya.

ChotuKool adalah merek kulkas yang dikreasi oleh Godrej & Boyce untuk pasar kelas bawah di India. Pimpinan Godrej & Boyce terutama unggul dalam menciptakan proposisi nilai yang unik.

Perusahaan ini memahami bahwa rumah tangga kelas bawah di India membutuhkan kulkas yang murah yang dapat menyimpan bahan makanan dalam satu atu dua hari. Mereka tidak memiliki cukup uang untuk menyimpan bahan makanan sampai satu minggu.

Rumah mereka juga kecil, yang terlalu sempit untuk menyimpan kulkas yang ada di pasar. Lebih dari itu, jumlah kelas di India sangat besar, yang kalau bisa berbisnis dengan mereka, akan menghasilkan keuntungan yang besar pula.

ChotuKool (yang artinya kulkas kecil) berukuran 1,5 X 2 kaki dengan kapsitas 43 liter. Kulkas ini tanpa kompresor, tabung pendingin, atau refrigerant. Kulkas ini menggunakan chip dan kipas pendingin kecil seperi di PC.

Saat ini tidak sedikit perusahaan yang model bisnisnya masih berada dalam pikiran pemimpinnya. Model bisnis ini perlu dirumuskan dan dipetakan, bukan hanya untuk perusahaan yang hendak mengubah strateginya tetapi juga bagi perusahaan yang memutuskan tidak mengubah strateginya.

Bagi perusahaan yang hendak mengubah strategi bisnisnya, sudah jelas model adalah taktip operasional strategi tersebut. Bagi perusahaan yang tidak mengubah strateginya, pemetaan model bisnis bermanfaat untuk meninjau apakah model yang sekarang sudah baik.

Misalnya, apakah proposisi nilainya sudah tepat, apakah formulasi labanya sudah menghasilkan kuntungan optimum, apakah proses bisnisnya sudah efisien untuk mememnuhi proposisi nilai untuk pelanggan.

Menentukan Arah

Bagi perusahaan-perusahaan yang lingkungan industrinya berubah cepat, sudah tidak ada waktu lagi untuk tenang-tenang menikmati kemakmuran. Para penerbit buku dan media massa berbasis kertas, perlu memikirkan lompatan untuk menghadapi munculnya teknologi internet dan telepon seluler.

Para produsen rokok harus teliti membaca gerakan antirokok yang muncul di masyarakat. Perusahaan produsen pulp dan kertas harus berani berubah menghadapi menipisnya jumlah hutan dan gerakan lingkungan.

Akhirnya, organisasi manapun terikat oleh hukum evolusi. Charles Darwin mengatakan, ”Mereka yang menang dalam seleksi alam bukanlah mahluk yang paling besar atau yang paling kuat, tetapi yang paling pintar menyesuaikan diri dengan perubahan.”

Andi Ilham SaidIr. Andi Ilham Said, Ph.D. Direktur Utama PPM Manajemen
ais@ppm-manajemen.ac.id

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s