Mitra Strategis CEO: Impian Semu Administrator SDM

Pada tahun 1997, Dave Ulrich dalam bukunya yang fenomenal berjudul Human Resource Champions, pernah menyatakan bahwa orang-orang yang berkiprah di bidang pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) akan tetap menjadi administrator kepegawaian di dalam perusahaan jika mereka terus menerus memfokuskan diri pada kegiatan tradisional SDM yang tidak secara spesifik didesain untuk kepentingan strategis perusahaan.

Seharusnya, jika pengelola SDM ingin menjadi mitra strategis bagi para Chief Executive Officer (CEO) dalam mengelola bisnis, maka mereka harus berubah dari sekedar mengelola administrasi kepegawaian menjadi pihak yang berperanan dalam penciptaan keunggulan kompetitif perusahaan.

Dua belas tahun sesudah ide itu dilontarkan, bagaimanakah posisi pengelola SDM di perusahaan anda? Sudah menjadi mitra strategis ataukah masih berkutat dengan tugas-tugas adminstratif SDM?

Situasi di perusahaan anda mungkin memilki kesamaan dengan peristiwa berikut ini. Pada suatu kesempatan di sebuah mailing list SDM yang cukup aktif, seorang anggota pernah berujar bahwa ternyata krisis keuangan global membawa pengaruh positif kepada divisi SDM yang dikelolanya.

Dia mengaku sekarang menjadi lebih dekat dengan CEO dan selalu diikutkan dalam setiap rapat top eksekutif. “Bayangkan”, kata si anggota tersebut, “sekarang CEO selalu meminta saya untuk ikut di rapat-rapat tingkat atas. Saya dimintai pendapat siapa yang harus di PHK dan siapa yang harus tetap tinggal di perusahaan. Dulu ini tidak pernah terjadi. Selama ini saya dibiarkan perusahaan untuk melaksanakan pengelolaan karyawan sebagaimana sudah kami lakukan bertahun-tahun. Saya merasa sudah mulai menjadi mitra strategis di perusahaan”. Menariknya, pernyataan tersebut disetujui oleh anggota lainnya.

Dari diskusi yang terjadi di mailing list tersebut ada beberapa poin yang bisa dipetik.

Satu, pengelola SDM pada mailing list tersebut selama ini masih belum dianggap sebagai mitra strategis perusahaan. Indikasi ini terlihat dari pernyataan anggota mailing list bahwa selama ini mereka tidak pernah diajak untuk berembuk dalam masalah pengelolaan bisnis oleh CEO. Strategi bisnis dan kebijakan SDM berjalan sendiri-sendiri tanpa hubungan yang jelas antara satu dengan yang lainnya.

Pengelola SDM seperti diatas lebih tepat disebut sebagai administrator SDM. Mereka bertugas untuk mengatur administrasi dan remeh-temeh pengelolaan pegawai seperti melakukan rekrutmen dan seleksi, mencatat absensi pegawai, melakukan penilaian karya karyawan dan menyelesaikan administrasi pembayaran gaji dan lain sebagainya yang tidak secara spesifik didesain untuk kepentingan strategis perusahaan.

Bukan berarti tugas-tugas tersebut tidak penting bagi perusahaan, tapi secara strategis pekerjaan tersebut terisolasi. Tidak memiliki kaitan yang jelas dengan strategi bisnis yang dikembangkan perusahaan Tidak menunjukkan keunikan dan mudah diimitasi oleh kompetitor. Sehingga sangat sulit menunjukkan peranannya sebagai pencipta keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Diperkirakan masih banyak pengelola SDM di Indonesia yang hanya beraktifitas di ranah administratif saja. Hasil penelitian Thoha, Bickeley dan Whiteley pada tahun 2006 memperkuat hal ini.

Dari hasil wawancara dengan 88 orang praktisi SDM dari tujuh perusahaan terkemuka di Indonesia, diketahui bahwa praktek pengelolaan SDM mereka masih dalam masa transisi. Banyak aktifitas yang masih berkutat dengan pekerjaan administratif, meskipun beberapa aktifitas lain sudah mulai masuk ke level strategis.

Dua, masih ada pemahaman yang keliru tentang makna menjadi mitra strategis CEO. Pada kasus di atas, mitra strategis diartikan sebagai ikut terlibat dalam pertemuan top eksekutif tanpa menghiraukan peranan apa yang dimainkan pada pertemuan tersebut.

Padahal ikut rapat top eksekutif tidak berarti otomatis menempati posisi mitra strategis. Bisa saja CEO mengikutsertakan divisi SDM dalam membicarakan masalah PHK untuk menghadapi masa krisis sebagai tindakan reaktif saja.

Ketika CEO sudah memperoleh keuntungan jangka pendek dengan berhasil memangkas beban gaji karyawan, maka tidak ada jaminan bahwa divisi SDM akan diajak untuk membicarakan rencana bisnis berikutnya. Apalagi jika divisi SDM tidak mampu menunjukkan peranannya dalam menopang rencana strategis perusahaan. Divisi SDM akan kembali ditinggalkan. Terjebak mengelola kegiatan administratif.

Pengelola SDM akan menjadi mitra strategis jika mampu menunjukkan kemampuan untuk menunjang rencana dan implementasi strategi bisnis perusahaan, sekaligus mampu menunjukkan perannya dalam menghasilkan bisnis outcome. Oleh karena itu agar bisa menjadi mitra strategis, divisi SDM harus mengembangkan strateginya melalui pendekatan dari “luar ke dalam”.

Artinya, strategi divisi SDM disusun dengan mengacu pada strategi perusahaan. Kebijakan-kebijakan SDM harus koheren antara satu dengan yang lainnya pada berbagai area dan level organisasi. Kebijakan SDM disesuaikan, diterima dan digunakan secara luas oleh seluruh manajer dan karyawan sebagai bahagian dari pekerjaan mereka.

Contoh kongkritnya pernah disampaikan oleh Schuler dan Jackson. Dengan mengadopsi pola strategi kompetitif ala Michael E. Porter dan Cascio yakni strategi inovasi/innovation, peningkatan kualitas/quality enhancement, penurunan biaya/cost reduction dan kecepatan/speed.

Schuler dan Jakson memberikan ide bagaimana mengembangkan kebijakan SDM yang mendukung masing-masing strategi tersebut, yakni:

a)  Jika perusahaan mengambil strategi Inovasi yang tujuannya adalah untuk mengembangkan produk dan jasa baru, maka kebijakan SDM yang mendukung adalah dengan merekrut karyawan dengan skill tinggi, memberikan karyawan otonomi pekerjaan, meminimalkan kontrol, meningkatkan investasi di pengembangan SDM, mempersiapkan pola karir yang luas untuk mendorong pengembangan keterampilan serta menilai kinerja berdasarkan implikasi jangka panjang yang diciptakan.

b)  Untuk strategi peningkatan kualitas yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan, divisi SDM bisa mengembangkan kebijakan yang akan : berfokus jangka panjang, mempertimbangkan kualitas melebihi kuantitas output, investasi besar dibidang pengembangan SDM, memperhatikan bagaimana cara produk dibuat dan jasa diberikan, serta mendorong peningkatan komitmen untuk meraih tujuan perusahaan.

c)  Sedangkan untuk strategi penurunan biaya yang bertujuan untuk menjadikan perusahaan sebagai produsen yang mampu memproduksi barang dan jasa dengan biaya rendah, kebijakan SDM yang bisa menopang strategi tersebut adalah : meminimalkan jumlah karyawan, menciptakan pola penggajian yang bernilai nominal rendah, menggunakan karyawan kontrak atau outsource, minimal training dan membuka kran fleksibilitas di tempat kerja.

d)  Sedangkan jika perusahaan mengambil strategi kecepatan yang bertujuan untuk menjadi produsen, inovator, distributor dan responder yang tercepat di industri, maka strategi SDM yang bisa mendukung adalah: melakukan rekrutmen atas pegawai yang mampu bekerja secara efektif dalam tim, mendorong kesediaan menerima perubahan, serta ditopang oleh sistem SDM (training, penilaian kinerja, reward dan sebagainya) yang mendorong filosofi speed management.

Kesimpulan yang bisa diambil adalah bahwa memahami apa dan bagaimana menjadi mitra strategis akan sangat krusial jika administrator SDM ingin naik ke level yang lebih tinggi di perusahaan. Jika divisi SDM sendiri tidak paham tentang peranan tersebut, maka cita-cita Dave Ulrich agar Divisi SDM mampu berperan sebagai mitra strategis hanya akan sekedar menjadi wacana. Sekaligus menjadi impian semu administrator SDM.

WendraWendra. Staf Profesional di PPM Manajemen

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s