‘Seni’ Dalam Akuisisi

Sepuluh tahun terakhir sejumlah literatur manajemen keuangan berhasil mencatat bahwa cara cepat bagi perusahaan dalam mencapai pertumbuhan yang optimum adalah melalui akuisisi.

Dalam berbagai kasus, akuisisi kini telah diyakini memberikan peluang cukup besar bagi terciptanya sinergi baik di bidang operasional, pemasaran, distribusi maupun keuangan. Pemahaman ini pulalah yang menjadi dasar setiap keputusan manajemen dalam mengakuisisi maupun saat diakuisisi.

Dalam perkembangannya, akuisisi tidak hanya dipahami sebatas aktivitas membeli aset bisnis perusahaan semata, tetapi juga aktivitas keuangan lain seperti merger, konsolidasi keuangan maupun melalui tender offering. Perluasan pemahaman ini pada akhirnya memberikan dampak postif bagi pengembangan penelitian di bidang akuisisi terutama dalam penciptaan sinergi.

Merikas (2007) dalam penelitiannya menemukan fakta bahwa pada era ekonomi global dewasa ini akuisisi telah berkembang menjadi sebuah strategi yang multi dimensi. Artinya, efektivitas akuisisi harus dinilai dari berbagai aspek seperti dimensi kepatuhan (baca: corporate governance) maupun dalam pengelolaan risiko.

Alhasil sinergi dalam konteks akuisisi pun kini dipahami sebagai sebuah hasil di mana manajemen memiliki kemampuan lebih dalam mencapai kinerja yang lebih baik sehingga visi dan misi perusahaan dapat terealisasi.

Dalam praktiknya, sejumlah perusahaan di Indonesia telah banyak yang berhasil menggunakan akuisisi dalam mendukung aktivitas ekspansi, terlebih dalam melengkapi lingkup layanan bisnis perusahaan.

Tak jarang bahkan di antara mereka (baca; perusahaan yang diakuisisi) mengalami peningkatan kinerja sekaligus dapat berkontribusi pada induk perusahaan dalam waktu yang cukup singkat, kurang dari setahun. Ini merupakan sebuah prestasi yang layak dibanggakan, terlebih dalam turbulensi ekonomi nasional maupun regional seperti saat ini.

Lebih lanjut, keberhasilan akuisisi ternyata sangat tergantung dari beberapa hal.

Pertama, kesesuaian antara akuisisi dengan target pertumbuhan perusahaan. Akuisisi yang terjadi pada periode 2000-an oleh sebagian kalangan dinilai jauh berbeda dengan yang dilakukan pada periode 80 dan 90-an.

Saat itu, akuisisi dipandang sebagai langkah cepat dalam menciptakan konglomerasi sehingga tercipta pencitraan positif dari raksasa bisnis perusahaan. Dengan demikian bisa jadi dalam akuisisi tersebut pertimbangan perlunya citra menjadi ‘penguasa’ bisnis lebih mendominasi daripada identifikasi kebutuhan perusahaan.

Seiring dengan persaingan yang makin kompleks, kini akuisisi (baik vertikal maupun horisontal) lebih dititik beratkan pada kebutuhan perusahaan untuk tetap bertumbuh dalam kondisi ekonomi apapun.

Kedua, terkait persamaan cara pandang dalam eksekusi taktik bisnis. Pada sejumlah kasus di Indonesia, kemiripan cara pandang antara perusahaan target dengan pihak yang mengakuisisi dipercaya mampu meminimalkan terjadinya pergesekan pasca akuisisi.

Dengan demikian manajemen kedua belah pihak akan dapat menekan timbulnya biaya agency yang timbul akibat perbedaan persepsi antara pengelola dan pemilik perusahaan.

Gesekan-gesekan tersebut dapat terjadi dalam beberapa hal seperti permasalahan bidang pengelolaan sumberdaya manusia, produksi dan operasi serta keuangan.

Sudah menjadi opini publik bahwa langkah akuisisi senantiasa identik dengan pengurangan jumlah karyawan serta langkah evaluasi sistem remunerasi di dalam perusahaan ter-akuisisi. Fenomena inilah yang sering menjadi batu sandungan pasca akuisisi dilakukan. Oleh karenanya program pensiun bermanfaat ‘golden shake hand’ dinilai mampu menjadi solusi utama permasalahan ini.

Selain memberikan keuntungan bagi para karyawan yang memilih untuk ikut dalam program pensiun dini, langkah ini terbukti dapat menjadi penyaring efektif bagi karyawan potensial.

Demikian pula dalam langkah evaluasi sistem remunerasi. Melalui mekanisme tersebut diharapkan loyalitas karyawan pada pemilik baru dapat mulai terbangun.

Ketiga, terkait proses asimilasi budaya perusahaan pasca akuisisi dilakukan. Dalam banyak pengalaman pahit, satu hal yang dapat dijadikan pelajaran berharga adalah ketika asimilasi budaya tidak terjadi dengan cara yang harmonis.

Artinya, pihak pengakuisisi cenderung untuk memaksakan budaya kerjanya pada perusahaan target tanpa memberikan peluang bagi perusahaan untuk menjalani proses ini secara alami.

Untuk itu diperlukan strategi khusus dalam agar penyatuan budaya dapat dipandang sebagai sebuah perubahan positif bagi perusahaan ter-akuisisi.

Keempat, dalam hal komitmen untuk bertumbuh. Pada beberapa kasus akuisisi di Indonesia terdapat temuan bahwa pada umumnya karyawan dari perusahaan ter-akuisisi menyatakan puas dengan proses akuisisi yang terjadi.

Proses ini dipahami sebagai langkah signifikan dalam memberikan harapan akan masa depan yang jauh lebih baik. Sehingga pemahaman ini pulalah yang dijadikan motivasi bagi perusahaan untuk bertumbuh dengan kekuatan baru yakni dukungan penuh dari pemilik baru.

Merujuk pada langkah-langkah di atas, akuisisi kini dipandang memiliki unsur seni yang tinggi. Diawali saat proses ‘pinangan’ antara perusahaan dengan calon target hingga pasca akuisisi.

Diperlukan seorang konduktor yang mumpuni agar setiap proses yang dijalankan dapat mencapai tujuan bersama. Memasuki era komunitas ekonomi ASEAN 2015, akuisisi diprediksi sebagai langkah jitu dalam pengembangan perusahaan sekaligus menang dalam persaingan. Siapkah perusahaan anda untuk hal ini?

Semoga! Sukses senantiasa menyertai anda!

*Tulisan ini dimuat di harian Kontan, 8 Juni 2011.

Aries Heru PAries Heru Prasetyo. Ketua Program Sarjana PPM School of Management
AHP@ppm-manajemen.ac.id

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s