Kontroversi Seputar Penerapan Sebaran Paksa dalam Pemeringkatan Kinerja

Performance Appraisal (PA) atau Penilaian Kinerja (PK) merupakan bagian dari proses kegiatan pengembangan sumber daya manusia (human resource development), yang sejatinya bertujuan untuk meningkatkan prestasi sumber daya karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut serta kinerja perusahaan itu sendiri.

PK dilakukan setahun sekali pada akhir tahun, atau paling lambat diselesaikan pada triwulan pertama tahun berikutnya. Pada umumnya kegiatan PK ini merupakan waktu dan kegiatan yang sangat ditunggu-tunggu oleh karyawan, namun sekaligus merupakan waktu dan keadaan yang ditakuti dan dikhawatirkan oleh para manajer dan karyawan.

PK ini sangat ditunggu-tunggu mengingat dari hasil kegiatan PK ini, diharapkan karyawan segera memperoleh pembagian jasa produksi atau upah bonus tambahan dari hasil jerih payahnya selama setahun penuh. Namun dilain pihak, kegiatan PK juga merupakan waktu dan keadaan yang ditakuti dan dikhawatirkan, karena dapat menimbulkan ajang kegiatan intrik politik karyawan serta merupakan tekanan & beban bagi para manajer penilai PK dimaksud. Padahal tujuan mulia adanya PK tersebut adalah untuk menilai sejauh mana kontribusi dari karyawan terhadap tercapainya pengembangan usaha perusahaan.
Dewasa ini, metode kegiatan PK yang sering dilakukan oleh perusahaan-perusahaan adalah melalui proses kegiatan yang memanfaatkan suatu sarana berupa Balance Scorecard, yang dicetuskan pertama kali oleh management guru, Peter Drucker dalam konsep management by objectives, didalam bukunya “The Practice of Management” (New York : Harper & Row, 1955) dan kemudian disistematisasikan oleh Norton dan Kaplan dalam bukunya ”Balance Scorecard” pada tahun 1999.

Sejak saat itulah, mulai dikenal istilah-istilah dan jargon yang terkait dengan proses kegiatan penilaian kinerja, misalnya  job description, Key Performance Indicators (KPI) dan target, yang ditujukan untuk mempermudah mengidentifikasikan antara target dan realisasi yang telah dicapai, baik untuk individu, unit kerja, tingkat Group dan tingkat Direktorat.

Sebagai akhir dari proses kegiatan PK tersebut, akan berujung pada suatu rangkuman pemeringkatan yang hingga saat ini dinilai sebagai kontroversial serta banyak diperdebatkan, yaitu adanya forced ranking distribution, atau penciptaan kurva sebaran normal, pemeringkatan berdasarkan sebaran paksa, dimana disusun suatu daftar berupa karyawan yang istimewa, tinggi, menengah-rata-rata dan kurang, dengan masing-masing presentase yang berjumlah total 100%.

Dengan demikian, walaupun di dalam unit kerjanya sendiri dengan ruang lingkup yang kecil, para manajer penilai telah melakukan penilaian karyawannya masing-masing individual secara obyektif yang disesuaikan dengan KPI nya, yaitu membandingkan antara KPI dengan nilai realisasi yang dicapai, namun begitu daftar nilai kinerja unit kerjanya tersebut kemudian disusun bergabung dengan nilai PA dari unit kerja lain, maka disinilah timbul konflik dan dilema.

Disinilah timbul penilaian yang bersifat subyektif yang sulit untuk dihindarkan, yaitu dalam bentuk peringkat nilai individu yang disusun berdasarkan forced ranking. Berdasarkan sistem, maka setiap unit kerja yang terkecil (Unit/Seksi) didalam suatu struktur organisasi akan mempunyai daftar peringkat nilai karyawannya masing-masing, yang kemudian nilai tersebut digabung dengan nilai unit kerja lainnya dalam suatu Bagian yang membawahi unit kerja terkecil tersebut.

Nilai tersebut kemudian dikompilasi antar Bagian dan dimasukkan dalam gabungan suatu Group yang membawahi dan seterusnya susunan nilai di dalam Group tersebut digabung dengan grup lainnya sehingga membentuk daftar nilai Direktorat yang dipimpin oleh Direktur Bidang.

Adalah wajar apabila seorang manajer penilai akan berlaku subyektif dengan mempertahankan agar anak buahnya berada di peringkat teratas di dalam Groupnya, maka disinilah muncul suatu upaya kegiatan penyesuaian nilai, yang dinamakan sebagai proses kalibrasi, atau proses penghalusan atau alignment.

Yang membuat kontroversi adalah bahwa sistem forced ranking tersebut meminta adanya penetapan karyawan yang berperingkat di atas dan karyawan yang berperingkat di bawah sehingga sudah dapat dipastikan akan terdapat karyawan, yang di dalam susunan daftar nilai tersebut, menjadi “kepala” dan ada karyawan yang menjadi “kaki”, atau ada pula karyawan yang dalam susunan pemeringkatan nilainya menjadi “topi” dan ada yang menjadi “sepatu.”

Di dalam PA ini juga terdapat penilaian berdasarkan proses penilaian Potensi, dimana hal ini sangat subyektif sifatnya dan bermakna kualitatif. Ditambah dengan adanya kegiatan coaching yang dilakukan sebelum dilaksanakannya proses kegiatan PA tersebut, maka sebenarnya kegiatan PA ini sudah berjalan dengan obyektif, namun di lain pihak, yang tidak obyektif adalah mengenai proses penyusunan peringkat.

Proses sistematis pemeringkatan ini disusun berdasarkan jabatan, yaitu para clerk digabung bersama dengan clerk yang lain dalam satu Bagian tertentu atau Grup unit kerja, minimal 10 orang. Sedangkan para officer digabung dengan officer lain di dalam satu Group. Kepala Bagian digabung dengan Kepala Bagian lain didalam satu Group dan dalam satu Direktorat.

Proses kegiatan PA ini tidak akan bermasalah sepanjang perusahaan dimaksud mengalami keuntungan dan terus meningkat omzetnya. Namun, apabila perusahaan tersebut mengalami kerugian & produktivitasnya terus menurun, dimana terlalu banyak karyawan, perusahaan menjadi membesar, serta adanya rencana merjer dan akuisisi, ditambah lagi cukup banyak calon/karyawan yang berasal dari luar yang akan/sudah masuk bergabung di dalam perusahaan, maka berlakulah konsep politics in performance appraisal, sebagaimana disebut dalam buku Human Resource Management : Perspectives, Context, Functions and Outcomes , edisi ke 4, karya Gerald R Ferris, M. Ronald Buckley dan Donald B. Fedor (Upper Saddle River, New Jersey : Prentice Hall, 2002).

Di sinilah para manajer cenderung menaikkan nilai peringkat bawahannya dengan tujuan untuk memaksimalkan adanya peningkatan penghargaan bagi bawahan tersebut serta sekaligus mempromosikannya. Namun, sebaliknya, manajer tersebut dapat menempatkan bawahannya pada posisi peringkat yang rendah dimana bawahan tersebut diminta keluar dari tempatnya saat ini dan manajer tersebut menilai bahwa bawahan dimaksud tidak dapat bekerja sama dengan manajer.

Di dalam literatur mengenai kinerja karyawan, banyak ditemukan informasi bahwa beberapa perusahaan besar memang telah melakukan pemeringkatan terhadap pegawainya, misalnya : General Electric (GE) yang merupakan perusahaan terkemuka dan sangat ketat dalam penyusunan prosedur, dimana GE membagi kelompok karyawannya menjadi tiga kelompok, yaitu 20 % diatas adalah kelompok pegawai yang banyak memperoleh penghargaan dan promosi, kemudian 70 % kelompok pegawai yang berada pada kelompok menengah dengan kinerja yang cukup tinggi dan memperoleh beberapa penghargaan, serta kelompok terakhir yaitu 10 % yang biasanya kelompok yang tidak diharapkan untuk tetap bekerja untuk GE.

Perusahaan terkemuka dunia lainnya yang telah melakukan pemeringkatan adalah Microsoft, Cisco System, Hewlett-Packard, EDS, PepsiCo dan Sun Microsystem. Untuk Hewlett-Packard, perusahaan ini menyusun peringkat pegawai 15 % teratas dan 5 % di bawah.

Beberapa pendapat yang mengkritik mengenai adanya pemeringkatan ini berargumen bahwa pemeringkatan dengan paksa ini merupakan sesuatu yang sangat subyektif, tidak adil dan diskriminatif. Menurut mereka, memaksa para manajer untuk menempatkan suatu persentase tertentu dari karyawan pada tingkat yang paling bawah, hal ini merupakan hal yang tidak adil, terutama apabila kelompok itu merupakan kelompok yang sedikit anggotanya dan anggota tersebut terdiri dari karyawan yang memiliki keahlian khusus dan penugasan yang sangat beragam.

Banyak terjadi pada bank-bank besar milik pemerintah bahwa dalam suatu hasil kalibrasi dari satu unit kerja tertentu, hampir semua karyawan sangat baik, bahkan karyawan yang berada diurutan yang paling rendah pun, nilai kinerja termasuk dalam kategori yang baik. Dalam kondisi begini, berarti sangat sulit apabila menilai karyawan yang (kebetulan) berada pada peringkat paling bawah tersebut merupakan karyawan yang layak untuk dikeluarkan dari instansi tersebut. Dengan keadaan demikian, maka pemeringkatan paksa tersebut sudah tidak bernilai fungsinya.

Beberapa penulis menyampaikan bahwa bentuk kurva normal seperti lonceng tersebut tidaklah cocok bagi semua perusahaan. Sebaran dengan bentuk lonceng tersebut memerlukan jumlah populasi yang besar dan para karyawan tersebut memang telah melakukan pekerjaan dengan kinerja yang terbaik.

Yang menjadi kesamaan konsep dari pihak yang menyetujui dan dan pihak yang tidak menyetujui adanya pemeringkatan ini adalah, bahwa pada setiap melakukan pemeringkatan haruslah disusun dulu berdasarkan metode kalibrasi silang, dimana masing-masing manajer penilai berkumpul dan membahas pemeringkatan masing-masing bawahannya, dengan menggunakan pedoman penilaian yang sama.

Sistem proses distribuksi paksa ini umumnya terdapat di Amerika daripada di Inggris. Permasalahan yang terdapat pada konsep mengenai peringkat paksa adalah bahwa pemikiran mengenai kinerja ini sangatlah kabur.

Dalam buku “The New Human Capital Strategy”, karya Bradley W. Hall, PhD, dimuat suatu hasil studi yang dilakukan di University of Michigan, yang menginformasikan bahwa adanya sebaran paksa dapat mengurangi adanya kerjasama diantara para pekerja dan cenderung menurunkan produktivitas.

Penggunaan metode sebaran paksa dalam pemeringkatan kinerja pegawai yang diadu dengan rekan sekerja tersebut dapat mempengaruhi hasrat pegawai untuk memaksimalkan keuntungan bersama yang menguntungkan bagi perusahaan. Berdasarkan studi tersebut, apabila metode sebaran paksa itu digunakan, para pegawai tidak begitu peduli lagi pada kinerja dan lebih peduli terhadap upaya bagaimana mengalahkan pesaing rekan sekerjanya tersebut.

Ini terlihat dari kegiatan, seperti selalu menahan dan menyembunyikan data, mengambil dari belakang dan mencuri agar dapat memperoleh penghargaan dari atasan. Saya akan menang apabila anda kalah. Sebaran paksa tidak hanya menyuburkan politik kantoran, tapi juga dapat menurunkan motivasi dan kepercayaan.

Beberapa pro dan kontra mengenai perlunya pemeringkatan: (lihat tabel)

tabel pemeringkatan MIA

Akhirnya, kami sependapat dengan hal yang yang disampaikan oleh Jonathan Smilansky dalam bukunya “Developing Executive Talent”, bahwa perusahaan jangan hanya memfokuskan pada karyawan yang diharapkan bisa mencapai hirarki manajerial yang lebih tinggi, tapi juga menaruh perhatian pada karyawan yang memberikan kontribusi istimewa dalam tugas mereka saat ini/selama ini (those who are exceptional in terms of their current contribution in their current jobs).

Buku-buku referensi

  1. A Handbook of Human Resource Management Practice, 7 th Edition, Michael Armstrong, London : Kogan Page, 2000
  2. Performance Management, 1 st Edition, Michael Armstrong, London : Kogan Page, 1994
  3. Performance Management : Key Strategies and Practical Guidelines, 3 rd Edition, Michael Armstrong, London : Kogan Page, 2006
  4. The Performance Appraisal, Question and Answer Book : A Survival Guide for Managers, Dick Groote, New York : Amacom/American Management Association, 2002
  5. Human Resources Management : Perspectives, Context, Functions, and Outcomes, Fourth Edition, Gerald R. Ferris, M. Ronald Buckley & Donald B. Fedor (Editors), Upper Saddle River, New Jersey : Prentice Hall, 2002

Jakarta, 30 April 2013

*Tulisan dimuat di HC Magazine #4 Mei – Juni 2013

Octa Melia JalalOcta Melia Jalal. konsultan Sumber Daya Manusia, Ketua Center for Human Capital Development, PPM Manajemen, Jakarta
mia@ppm-manajemen.ac.id

* Ihsan Permadi, pemerhati Sumber Daya Manusia

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s