Logika Baru Meningkatkan Daya Saing Perusahaan

Logika baru dibutuhkan untuk menyikapi perubahan, sebuah logika yang bercirikan fleksibilitas, pengelolaan organisasi yang lebih baik, memperbesar keterlibatan individu, hubungan yang lebih lateral, dan kepemimpinan yang baik

Tergesernya IBM sebagai perusahaan nomor satu di industri software maupun hardware oleh Dell, Compaq, Intel, dan Microsoft adalah fenomena yang sering diceritakan di sekolah-sekolah bisnis. Demikian pula halnya dengan terpuruknya Sears akibat kalah saing dengan Land’s End, L.L.Bean, dan Eddie Bauer.

Semua peristiwa itu terjadi di Amerika. Pun ketika negeri ini dilanda krisis ekonomi, banyak imperium-imperium bisnis di Indonesia mengalami keruntuhan. Namun ketika ekonomi bergerak pulih, walaupun dengan luar biasa lambatnya, perusahaan-perusahaan itu (ternyata) tak jua kunjung bangkit. Apa penyebabnya?

KKN dianggap sebagai salah satu penyebabnya. Penyebab yang lain adalah hempasan lonjakan nilai tukar yang berpengaruh pada perusahaan, yang menjalankan bisnisnya dengan modal utang dalam bentuk dolar. Sebab jatuhnya IBM dan Sears juga kemungkinan besar menjadi penyebab masalah ‘mudah-jatuh dan sulit-bangkit’nya perusahaan-perusahaan di Indonesia.

Menurut para ahli, penggunaan logika lama dianggap sebagai sebab perusahaan-perusahaan ini kehilangan pamornya. Perusahaan-perusahaan ini sulit bermanuver bila diterpa masalah. Banyak perusahaan besar baru menyadari bahwa mereka mempersiapkan para eksekutifnya untuk pekerjaan-pekerjaan masa lalu dan masa kini, bukan untuk pekerjaan masa depan sehingga ketika datang masalah yang tak terduga, mereka tidak mampu melakukan apa-apa.

Faktor Pemicu

Ada tiga hal yang memicu perubahan-perubahan di dunia: (1) perubahan dan penyempurnaan teknologi, khususnya teknologi informasi yang terjadi secara cepat dan terus menerus; (2) globalisasi bisnis; dan (3) demokratisasi.

Teknologi informasi mempunyai dampak yang sangat signifikan terhadap individu, organisasi, maupun industri karena merupakan elemen utama dalam arsitektur jejaring organisasi. Hal ini disebabkan karena organisasi yang berkembang pesat memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis, padahal mereka merasa perlu untuk tetap bersaing sebagai satu kesatuan, tanpa dibatasi oleh batas negara.

Berbagai hasil studi juga menunjukkan bahwa teknologi informasi selama satu dekade terakhir menjadi sumber keunggulan bersaing organisasi. Selain karena mampu mengubah basis persaingan di industri, studi perbandingan pada perusahaan-perusahaan manufaktur di Amerika, Korea Selatan, dan Swedia, menunjukkan bahwa keunggulan bersaing dari teknologi informasi, diperoleh melalui kemampuan organisasi meningkatkan kecepatan dalam mengembangkan, memproduksi dan memasarkan produknya, serta meningkatkan kecepatan memperoleh dan meningkatkan ketepatan informasi akan pasar.

Globalisasi bisnis, merupakan faktor yang menyebabkan organisasi perlu mengadakan perubahan di sana-sini. Perusahaan-perusahaan Jepang misalnya, untuk menerapkan strategi diversifikasi yang unik untuk dapat bersaing secara efektif di lingkungan global, mereka mengacu pada globalisasi bisnis.

Terakhir, demokratisasi adalah fenomena yang relatif baru dibanding dua faktor pemicu di atas. Demokratisasi dipandang sebagai akibat teknologi informasi dan globalisasi, yang kemudian berdiri sendiri sebagai faktor pemicu perubahan pengelolaan organisasi.

Enam Logika Baru

Logika Pertama. Dalam logika lama, organisasi memperoleh keunggulan dalam bersaing dengan mengandalkan pada: (1) kemampuan keuangan yang luar biasa (para pemilik adalah orang-orang yang maha kaya atau dekat dengan sumber daya keuangan); (2) sumber daya manusia yang luar biasa (misal, lulusan universitas-universitas terkemuka dan berpengalaman
di bidangnya); (3) penguasaan atas sumber daya alam yang diperebutkan; dan (4) teknologi tinggi yang hanya dimiliki oleh organisasi tersebut.

Masalahnya, teknologi informasi senantiasa berubah, membuat perusahaan sulit menjadi leader teknologi tertentu dalam satu industri. Untuk menjadi leader dibutuhkan investasi yang besar dan harus sangat inovatif.

Ingat, dukungan sumber daya keuangan tidak selalu menjamin inovasi. Globalisasi bisnis membuat kapital bergerak bebas dari satu negara ke negara lain tanpa batasan berarti, sehingga sulit bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing dari akses pada sumber daya keuangan.

Dari sisi SDM, seiring dengan semakin terbukanya peluang membuat SDM unggul sulit untuk dipertahankan. Secara makro, pasokan sumber daya manusia berkualitas pun semakin meningkat.

Di Indonesia, konsep sumber keunggulan bersaing diterapkan secara tradisional, hal ini membuat banyak perusahaan berusaha keras memperoleh sumber daya keuangan dengan segala cara, menguasai SDA dengan segala cara. Ironisnya, banyak perusahaan yang telah memiliki sumber daya keuangan, sumber daya alam, sumber daya manusia, dan teknologi, namun tidak tahu persis bagaimana mengelolanya.

Masalah mendasar dari logika pertama ini adalah, logika tradisional selalu menganggap bahwa pengelolaan organisasi hanyalah sumber sekunder keunggulan bersaing. Padahal logika baru menunjukkan bahwa perusahaan yang pengelolaannya baik dapat menjadi perusahaan berdaya saing tinggi. Dengan kata lain, pengelolaan organisasi bisa menjadi sumber utama (primer) keunggulan bersaing organisasi itu sendiri.

Ketika perusahaan memutuskan untuk terjun dalam dinamika persaingan di satu industri, maka perusahaan pemenang adalah perusahaan yang dapat mengelola dirinya, lebih baik dibandingkan para pesaingnya. IBM, merupakan contoh perusahaan yang memiliki seluruh keunggulan bersaing tradisional. Membuat IBM menjadi perusahaan dominan pada era 1980-an.

Namun pada era yang sama pula orang mulai melihat kegugupan IBM dalam menghadapi situasi (pasar) yang berubah dengan cepat dan dinamis. IBM menjadi tampak lamban mengembangkan dan memasarkan produk-produk baru, terutama produk Personal Computer.

IBM menjadi perusahaan yang tidak fleksibel, karena menanggung overhead yang luar biasa. Dari sisi lain, upaya memperoleh keunggulan bersaing dari pengelolaan organisasi bukanlah hal baru. Namun, bila hal tersebut dilakukan dengan menggunakan logika lama, maka hasilnya hanya akan berbeda sedikit dengan perusahaan-perusahaan lain.

IBM sebagai organisasi dengan sistem manajemen yang baik telah membuktikan. Sayangnya logika yang dipakai masih tradisional. Karena yang dibutuhkan organisasi kini adalah sistem manajemen yang berbeda.

Logika Kedua. Di setiap organisasi, harus ada cara untuk mengendalikan dan mengkoordinasikan kegiatan individual, kalau tidak individu-individu sulit menyelesaikan sasaran bersama.

Selama ini, diskusi dalam bidang akademis jarang mempermasalahkan apakah pengendalian itu perIu atau tidak, melainkan, bagaimana caranya agar dapat melakukan pengendalian secara baik. Bila banyak terjadi perubahan di lingkungan organisasi dan berlangsung dalam waktu yang cepat, maka pengendalian yang efektif adalah hal yang krusial.

Logika pengendalian lama bersandar pada Teori X, yang mengatakan bahwa pengendalian yang baik dapat dilakukan dalam bentuk imbalan ekstrinsik, supervisi yang ketat, hierarki, dan kejelasan antara tanggung jawab dan akuntabilitas. Padahal di sana-sini selalu terjadi upaya karyawan untuk membangkang terhadap sistem pengendalian yang diterapkan.

Upah yang relatif tinggi tidak selamanya dapat ‘menundukkan’ karyawan. Logika lama mengandalkan birokrasi sebagai sumber pengendalian. Logika baru lebih menyandarkan diri pada Teori Y dan McGregor, yang menyatakan bila individu terlibat dalam pekerjaan dan bisnis perusahaan, mereka tidak saja akan dapat menemukan hal-hal penting apa saja yang harus dilakukan, mereka juga akan melakukan pengendalian secara mandiri. Dengan kata lain, dalam logika baru, sumber pengendalian adalah keterlibatan (karyawan).

Logika Ketiga. Pada organisasi tradisional yang hierarkis, karyawan di tingkat bawah hanya mengerjakan tugas-tugas rutin, dengan nilai tambah kecil, dan di bawah supervisi yang ketat pula. Sebaliknya, para karyawan tingkat menengah dan atas bertanggung jawab atas pekerjaan dengan nilai tambah besar, misalnya mendesain organisasi, menyusun strategi, dan mengkoordinasikan pekerjaan dari berbagai kelompok dan fungsi.

Begitu sederhananya pekerjaan karyawan di tingkat bawah sehingga karyawan yang memiliki keterarnpilan rendah dengan upah relatif rendah pun dapat mengerjakan pekerjaan-pekerjaan tersebut. Akibatnya karyawan tingkat bawah, di negara-negara berkembang menjadi komoditas. Tak urung selang dua dekade terakhir, banyak organisasi multinasional memindahkan unit manufakturnya, ke negara-negara berkembang.

Dengan teknologi informasi, banyak pekerjaan manusia digantikan oleh mesin. Tuntutan globalisasi membuat perusahaan multinasional tidak mempunyai pilihan, untuk terus bertahan sambil mencari jalan  untuk menghadapi situasi lokal. Gelombang demokratisasi di negara-negara berkembang membuat karyawan tidak lagi tunduk pasrah pada perusahaan.

Oleh sebab itu, organisasi harus meninggalkan logika lama yang membebankan kewajiban untuk memberi nilai tambah pada para eksekutif. Logika baru yang harus diadopsi adalah: seluruh anggota organisasi wajib memberikan nilai tambah yang signifikan pada pekerjaannya.

Logika Keempat. Organisasi yang menganut logika lama sangat menekankan pada hubungan pelaporan yang bersifat hierarkis. Menurut organisasi tradisional, proses hierarkis (birokratis) merupakan kunci untuk menjadi organisasi yang efektif. Sedangkan logika baru lebih menekankan pada hubungan yang lateral, atau ‘side-by-side’, karena proses lateral dipercaya sebagai kunci terwujudnya organisasi yang efektif.

Hubungan lateral yang efektif dipandang sebagai kunci untuk menciptakan organisasi yang dapat menunjukkan kinerja prima dalam hal kecepatan, biaya, kualitas, dan inovasi. Baik upaya reengineering dan total quality management sebenarnya selalu menekankan padahal yang sama yaitu, bila karyawan di berbagai urutan proses mengkoordinasikan perilakunya
secara efektif, maka hal tersebut dapat memberikan kontribusi yang sangat berarti bagi kinerja organisasi.

Logika tradisional memandang hubungan ini sangat penting, sehingga organisasi tradisional memandang perlu untuk mengendalikan dan memantau hubungan ini melalui manajemen dan sistem informasi yang hierarkis.

Ada dua masalah yang bakal timbul dengan adanya pendekatan hierarkis tersebut. Pertama, individu-individu cenderung akan bersaing untuk menggapai puncak hierarki. Akhirnya, karyawan dan eksekutif akan menghabiskan energi dan usahanya, untuk menyenangkan hati atasannya dan atasan dari atasan (boss’s boss), daripada berkonsentrasi pada kewajiban-kewajibannya sehingga tidak mengherankan bila kita lihat bagan organisasi menunjukkan hubungan pelaporan dari bawah ke atas, tidak pernah ada garis yang menunjukkan hubungan tanggung jawab pada rekan sekerja, apalagi pada pelanggan.

Kedua, seringkali karyawan tidak memiliki rasa tanggung jawab untuk mencapai sasaran organisasi, karena sibuk berusaha mencapai sasaran individunya. Kebanyakan organisasi yang hierarkis mengelompokkan karyawan tidak berdasarkan pelanggan atau produk, melainkan berdasarkan kegiatan.

Organisasi tradisional mengelompokkan orang-orang berdasarkan kesamaan atas pekerjaannya, bukan berdasarkan kesarnaan sasaran atau berdasarkan kesamaan proses bisnis.

Kedua masalah di atas menjadi alasan mengapa organisasi yang beroperasi secara lateral dapat mempunyai keunggulan bersaing yang luar biasa. Bila semua karyawan yang bekerja untuk satu produk yang sama, hal ini akan meningkatkan kemungkinan produk akan dirancang dan diproduksi dengan lebih baik. Hal yang sama juga berlaku bila semua karyawan yang melayani pelanggan yang sama bekerja sama, maka mereka dapat  melakukan hal di luar apa yang digariskan dalarn rangka memuaskan pelanggan dan menyempurnakan sistem pelayanan pelanggan.

Organisasi yang beroperasi secara lateral juga dapat menyebabkan pengambilan keputusan, dan pelayanan menjadi lebih cepat. Pengambilan keputusan dapat dilakukan pada titik dimana pelanggan melakukan kontak dengan organisasi.

Lebih lanjut, karena organisasi yang berfokus pada hubungan lateral membutuhkan hanya sedikit pengendalian, dibandingkan organisasi hierarkis, maka organisasi dapat mengurangi jumlah eksekutif dan biaya secara keseluruhan.

Logika Kelima. Organisasi tradisional percaya bahwa kinerja organisasi sangat ditentukan oleh keahlian yang bersifat fungsional. Hal ini memungkinkan para spesialis fungsi untuk belajar dari satu sarna lain, serta mengikuti pelatihan dan pengembangan.

Bila pendekatan ini terkesan masuk akal dan bagus, karena telah sejak lama organisasi distrukturkan dan dimanajemeni dengan cara seperti ini. Kekurangan pendekatan ini adalah tidak ada satu fungsi pun yang dapat membuat produk atau melayani dan memuaskan pelanggannya secara mandiri.

Organisasi yang efektif (yang dapat memuaskan pelanggannya) adalah organisasi yang menggabungkan para ahli dari masing-masing fungsi menjadi satu kesatuan, untuk memproduksi produk yang inovatif dan berkualitas, serta menjualnya dengan harga yang kompetitif.

Untuk menghadapi lingkungan yang dinamis, diperlukan logika baru. Logika ini menekankan bahwa adalah mungkin untuk mempunyai keahlian fungsional yang luar biasa, tetapi tidak memiliki organisasi yang efektif.

Pada tahun 1970-an, fungsi produksi (manufaktur) adalah fungsi unggulan, kemudian tergeser oleh fungsi pemasaran, yang kini dikalahkan oleh keahlian dalam fungsi keuangan. Dengan maraknya berbagai masalah SDM di perusahaan, fungsi SDM pun dirasa sangat penting.

Apakah keempat fungsi ini tidak dapat digabungkan menjadi satu dalam unit yang lebih kecil (dibandingkan organisasi)? Karena organisasi tradisional yang disusun berdasarkan fungsi terbukti mengalami kesulitan dalam membentuk teamwork, dan melakukan koordinasi yang akan membawa pada produk yang sukses.

Walaupun terkesan kuno, namun kebanyakan perusahaan Jepang, adalah organisasi yang disusun tidak berdasarkan logika lama di desain menurut fungsi-melainkan disusun menurut produk dan pelanggan.

Logika Keenam. Organisasi tradisional yang menganut logika lama, menekankan pentingnya peran manajer. Oleh sebab itu, efektivitas para manajer dianggap sebagai penentu efektivitas organisasi. Organisasi yang menggunakan pendekatan hierarkis percaya bahwa manajemen yang efektif berarti merumuskan, mengevaluasi, menstrukturkan, dan mengkoordinasikan pekerjaan orang lain. Pada tingkat manajemen yang lebih tinggi, manajemen yang efektif berarti menyusun strategi, mengambil keputusan bisnis yang kritis, dan merumuskan tanggung jawab orang lain.

Logika lama memberi hanya sedikit perhatian pada kepemimpinan (leadership), karena sistem manajemen birokratis, memang dirancang untuk beroperasi sebagai subtitusi dari kepemimpinan. Lihat saja bagaimana sistem manajemen yang birokratis, menentukan apa yang harus dikerjakan karyawan, memotivasi meteka, dan mengevaluasi kinerjanya. Pemimpin tidak diperlukan untuk membuat organisasi sukses.

Logika baru menekankan pada kepemimpinan, bukan manajemen birokratis, sebagai hal yang teramat penting. Kepemimpinan tidak mudah untuk didefinisikan; lebih mudah mengenalinya bila kita melihat atau merasakannya. Apa perbedaan antara manajer dan pemimpin? managers do things right; leaders do the right things.

Manajer mempengaruhi (orang lain) melalui sistem birokratis; pemimpin mempengaruhi orang lain melalui visi dan tantangan. Manager memotivasi dengan menggunakan imbalan dan hukuman; pemimpin memotivasi dengan nilai dan tujuan bersama (shared goals).

Merealisasikan Logika Baru

Organisasi yang memandang perlu untuk mengadopsi keenam logika baru ini, mempunyai alasannya masing-masing. Pertama, logika baru tersebut terdengar masuk akal. Kedua, organisasi setuju dengan argumentasi yang melandasi keenam logika di atas.

Alasan lain, organisasi sedang menghadapi masalah dan berharap untuk berubah dengan jalan mengadopsi sebagian atau seluruh logika yang telah diuraikan. Seluruh alasan di atas sah saja dan berujung pada hal yang sama: perubahan.

Banyak rujukan yang mengarahkan organisasi untuk mengadakan perubahan dan mencapai kesuksesan. Tulisan ini tidak dimaksudkan untuk mengulang resep-resep sukses itu. Namun ada baiknya dicermati bahwa untuk mengadopsi keenam logika baru diperlukan alasan yang kuat.

Untuk organisasi bisnis, alasan seperti survival, persaingan, dan memenangkan persaingan adalah alasan-alasan kuat untuk menggerakkan energi perubahan dan memberikan arah yang jelas. Bila tidak ada alasan bisnis yang kuat, maka perubahan hanya dipandang sebagai kemewahan atau bahkan eksperimen dibandingkan sebagai kebutuhan bisnis.

Hal ini mungkin sekali terjadi pada organisasi-organisasi yang besar dan kompleks, karena minat organisasi adalah mempertahankan status quo. Organisasi hierarkis dan otokratik seperti kebanyakan organisasi di Indonesia, hanya dapat berubah melalui dua proses yang dasarnya berbeda: proses yang dimotori oleh pimpinan puncak dan revolusi.

Proses yang pertama mempunyai keunggulan karena biasanya pimpinan puncak memiliki power untuk merealisasikan perubahan itu, sedangkan proses kedua biasanya dimulai dari gerakan yang berasal dari kelompok manajer menengah yang jumlahnya banyak, dan punya anak buah yang jumlahnya besar pula.

Oleh sebab itu, pimpinan dalam organisasi dapat mengambil jalan tengah dengan menjadi pemandu perubahan. Kiranya pengalaman David Kearns memimpin proses perubahan dalam Xerox dapat dijadikan contoh. Ia mengkomunikasikan maksud perubahan sejelas mungkin, agar seluruh eksekutif memahami perilaku macam apa yang dibutuhkan agar Xerox dapat sukses.

Karena perubahan dalam pendekatan manajemen organisasi adalah suatu proses yang lambat dan membutuhkan banyak waktu untuk membuahkan hasil, maka penting untuk memiliki pandangan yang bersifat jangka panjang. Berapa lama waktu yang dibutuhkan bergantung pada besar kecilnya organisasi dan kebutuhan untuk berubah. Xerox membutuhkan waktu kurang dari tiga tahun, sementara General Electric dan Harley-Davidson membutuhkan waktu lima tahun.

Akhirnya, tulisan ini ditujukan untuk memicu pemikiran mengenai kemungkinan organisasi, beroperasi di luar batasan-batasan yang diciptakan oleh pendekatan birokratis, yang selama ini diterapkan untuk mengelola perusahaan.

Keenam logika baru di atas jangan dipandang sebagai mode semusim. Dengan situasi dan kondisi yang berubah di dunia pada umumnya dan di Indonesia pada khsusnya, tidak ada salahnya kita pertanyakan kembali prinsip-prinsip manajemen yang selama ini dianggap sebagai sebuah kebenaran.

*Tulisan dimuat di majalah Manajemen No. 158.  Oktober 2001. H.3-6.

Ningky Risfan Munir blogDr. Ningky Sasanti Munir,
Staf Profesional PPM Manajemen
NKY@ppm-manajemen.ac.id

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s