Diversifikasi: Belajar dari Disney dan Pixar

Siapa yang tidak tahu PIXAR? Kalau sampai sudah baca blog, ya mestinya tahu Pixar Animation Studios atau PIXAR dengan produksi film-film animasi yang bermutu seperti Monsters University, Brave, Cars, Toy Story, Finding Nemo, dan lain-lain.

PIXAR awalnya, tahun 1979, adalah salah satu bagian dari divisi komputer di Lucasfilm (Star Wars). Lalu tahun 1986 menjadi perusahaan mandiri dengan dukungan investasi dari Apple. Tidak heran bila kemudian CEOnya adalah almarhum Steve Jobs. Dua dekade kemudian, PIXAR diakuisisi oleh Disney, membuatnya manjadi salah satu unit bisnis strategis dari The Walt Disney Company.

Mengapa PIXAR tidak mempertahankan “kebebasannya”, dari bagian Lucasfilm menjadi bagian dari Disney? Mari kita bahas masih dalam konteks memahami gurita perusahaan. Kali ini dengan mempertimbangkan tinggi-rendah biaya transaksi antar perusahaan.

Bila biaya transaksinya lebih murah dan dampaknya menguntungkan kelompok bisnis (perusahaan multibisnis), maka perusahaan cenderung melakukan diversifikasi, yaitu dengan jalan melepas divisi-divisi internalnya menjadi anak-anak perusahaan sebagai entitas bisnis yang terpisah, di berbagai industri, dan tidak bergantung satu sama lain. Jadi bisa saja divisi produksi (manufaktur) dan divisi distribusi dari sebuah perusahaan dijadikan unit-unit bisnis strategis.

Keputusan ini dilakukan bila dirasa biaya transaksi lewat pasar lebih murah, dibandingkan biaya transaksi secara internal. Masing-masing anak perusahaan bisa mencari pembeli atau pemasok yang paling berkualitas dengan biaya yang paling rasional.

Satu divisi tidak harus “terpaksa” menjual jasa atau produknya dengan biaya yang telah ditetapkan oleh divisi lain dalam satu perusahaan. Divisi pembeli juga tidak harus “terpaksa” menerima produk atau jasa yang tidak se-prima perusahaan lain di pasar. Dengan demikian masing-masing unit bisnis dalam perusahaan multibisnis ini bisa meningkatkan kinerja keuangannya dan juga kompetensinya.

Jangan lupa bahwa tujuan utama mengembangkan perusahaan menjadi perusahaan multibisnis atau kelompok bisnis adalah mencipatakan nilai sebesar-besarnya bagi maslahat kelompok.

Kalau ditanya mengenai bisnis atau manajemen oleh klien di perusahaan atau mahasiswa saya di kelas, jawabannya bisa “tergantung.” Bisa dimengerti karena di bisnis dan manajemen sulit sekali menemukan kepastian seperti rumus matematika.

Sama seperti penjelasan di atas, akan batal kalau hadir faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan pasar (market failure). Bila faktor-faktor ini muncul, maka kegiatan-kegiatan yang berbeda di sebuah perusahaan akan lebih baik bila dikelola dalam divisi berbeda dalam satu perusahaan.

Lihat saja kasus perusahaan produsen film PIXAR di awal tulisan. PIXAR bertanggung jawab atas kreasi dan distribusi film dan produk turunannya, sedangkan Disney menangani pemasaran dan distribusi produk PIXAR.

Setelah bertambah sukses, baik PIXAR maupun Disney merasa keberatan dengan kesepakatan-kesepakatan yang dilakukan. Masing-masing, terutama PIXAR, ingin meningkatkan keuntungannya.  Perseteruan itu merugikan kedua belah pihak sehingga akhirnya tahun 2006 Disney memutuskan untuk sekalian mengakuisisi PIXAR dan menjadikannya sebagai salah satu divisi di bawah kendali penuh Disney.

Kegagalan pasar terjadi bila orang bersikap mendahulukan kepentingannya sendiri dan berperilaku oportunis dalam bertransaksi. Berusaha memperoleh keuntungan sebesar-besarnya atas biaya yang ditanggung oleh pihak lain. Dalam berbisnis, para pemimpin perusahaan memang sulit sekali melakukan kesepakatan walau dengan perusahaan satu kelompoknya sendiri.

Untuk mengatasi sikap oportunis, yang anehnya ditunjukkan oleh kedua belah pihak, jalan keluarnya adalah membuat kontrak yang mengikat. Sayangnya jangka waktu kontrak tidak bisa terlalu panjang. Apalagi kalau banyak ketidakpastian, sulit dibayangkan banyaknya klausul-klausul hukum yang dinegosiasikan. Belum lagi waktu yang panjang untuk negosiasi, padahal belum tentu disepakati.

Hal lain yang perlu dipertimbangkan adalah investasi terhadap aset spesifik yang didedikasikan untuk kebutuhan spesifik. Misalnya lokasi, teknologi, sumber daya manusia, desain dan sebagainya. Semakin besar investasi dan semakin spesifik aset yang dikembangkan, semakin lemah perusahaan terhadap negosiasi biaya. Apalagi kalau hal itu menyebabkan pemasok atau pembelinya menjadi terbatas.

Kalau memang demikian, sebaiknya jadi divisi dalam naungan perusahan pemasok atau pembeli saja, dan memposisikan diri sebagai pusat biaya (cost center) atau pusat investasi (investment center).

Demikian pula kalau frekuensi transaksi, terutama transaksi volume/skala/biaya besar sangat tinggi. Lagi-lagi sebaiknya kedua perusahaan tersebut berada di bawah satu entitas bisnis. Caranya adalah dengan melakukan internalisasi, yaitu melakukan transaksi antar divisi dalam naungannya, daripada dengan pihak eksternal (pasar). Bisa juga dengan cara mengakuisi mitranya tersebut. Asal jangan sampai tersandung aturan monopoli, misalnya UU Anti Monopoli No. 5 Tahun 1999.

Ningky Risfan Munir blogDr. Ningky Sasanti Munir,
Staf Profesional PPM Manajemen
NKY@ppm-manajemen.ac.id

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s