Managing Conflict

Konflik tak pernah lekang dari jalan karier dan karya seorang CEO. Bahkan, konflik perlu senantiasa  ada dan harus dapat dikendalikan karena konflik ternyata juga bermanfaat.

Konflik dalam tahap awal justru mendorong timbulnya perubahan dan inovasi. Organisasi yang dapat memetik pelajaran dari konflik akan bergerak dinamis, seperti gunung api yang melepas energinya secara teratur dan termanfaatkan sebagai gas bumi sumber energi penggerak kehidupan dan industri.

Sebaliknya, energi besar dalam konflik yang tidak naik ke permukaan, akan menjadi bahaya laten yang sangat dahsyat ketika meletus. Karena, konflik tidak mungkin sirna, maka perusahaan yang dapat mengelola konfliklah yang selamat bahkan memenangkan persaingan.

Menurut Louis R. Pondy yang mengembangkan Pondy’s Model of Organizational Conflict, mengungkapkan lima tahap terjadinya konflik.

Pertama, adalah latent conflict dimana semua organisasi pasti memilikinya karena telah menjadi bagian paling esensi dalam organisasi. Penyebab  konflik tersebut adalah adanya saling ketergantungan, perbedaan target dan perbedaan kepentingan, perbedaan status kepegawaian, perbedaan kriteria penilaian kinerja, serta kompetisi memperebutkan sumberdaya.

Begitu organisasi dibentuk, maka semua aktor tersebut langsung ada, sulit untuk dihindari, sehingga yang bisa dilakukan hanyalah memahami dan mengendalikannya. Pada posisi ini, konflik belum terlihat sama sekali, yang perlu dilakukan adalah membuat sistem lebih terintegrasi, terbuka, objektif dan adil bagi semua unit kerja.

Tahap kedua adalah ketika konflik sudah mulai diduga. Awalnya ketika suatu unit kerja sudah mulai melihat targetnya akan sulit tercapai karena menduga ada hambatan dari unit lain. Unit yang diduga menghambat bahkan mungkin tidak menyadarinya karena merasa telah bekerja sesuai dengan tanggung jawabnya.

Sebagai contoh, pengetatan anggaran adalah bagian dari tugas utama bagian keuangan, sukses menurunkan ratio biaya, terhadap penjualan akan menjadi ciri keberhasilannya. Namun, sukses ini bisa saja membuat unit lain seperti unit produksi dan pemasaran terhambat karena tidak bisa berinvestasi.

Karena konflik masih tahap awal, besar kemungkinan dapat berdampak positif karena semua terus berusaha mencari solusi kreatif agar target bisa tercapai. Namun kesepahaman sudah mulai dibangun agar setiap unit dapat berempati terhadap unit lainnya. Rotasi antar-unit kerja kerap perlu dilakukan agar setiap individu dapat memahami dengan baik posisi pihak lain.

Tahap ketiga adalah ketika konflik sudah terasakan. Pada saat ini, semakin nyata perbedaan posisi antara kedua pihak yang sedang konflik. Memang belum dinyatakan secara terbuka, tapi sudah mulai melakukan gerakan untuk melindungan kepentingan masing-masing.

Bagian pemasaran yang cenderung ingin selalu memenuhi keinginan konsumen, bagi bagian produksi justru dianggap menyulitkan. Untuk itu bagian produksi membuat stragtegi khusus agar target efisiensi dan utilisasi dapat tercapai. Akibatnya, dalam rapat penetapan rencana produksi mulai terjadi perdebatan  berkepanjangan.

Masing-masing unit sudah bersiap menghadapi beragam situasi. Situasi ini sangat kritis karena eskalasi konflik bisa langsung membesar dengan cepat. Untuk itu intervensi harus dilakukan secara bijaksana. Diantaranya dengan menyusun prosedur dan kesepakatan secara formal yang dipahami dan disepakati oleh masing-masing pihak.

Konflik berlanjut masuk ke tahap keempat yakni konflik terbuka. Secara terang-terangan para pihak sudah menyatakan sikap, bahkan mungkin ancaman untuk saling menyerang. Situasi ini sudah tidak kondusif lagi bahkan sudah menjadi counter productive. Disini pemegang kekuasaan sudah harus melakukan tindakan drastis seperti pergantian pimpinan unit yang sedang konflik hingga perubahan struktur organisasi.

Struktur organisasi yang cenderung sejajar akan lebih cocok untuk perusahaan dinamis yang memerlukan banyak inovasi. Sebaliknya untuk perusahaan yang perlu koordinasi kuat, struktur organisasi dengan level yang lebih banyak akan lebih cocok.

Setelah konflik terbuka terjadi dan telah diselesaikan, masih ada kemungkinan terjadi tahap kelima yakni konflik lanjutan. Ini sangat tergantung bagaimana penyelesaian konflik sebelumnya.

Bila salah satu pihak merasa belum puas, meskipun tampak menerima, bisa saja memunculkan kembali konflik yang sama di masa mendatang. Itu sebabnya setiap penyelesaian konflik harus tuntas diikuti dengan penyelesaian secara tertulis, institusional, dan sistemik.

Konflik memang tidak dapat dihilangkan dan dihindari, namun membiarkan konflik tak terselesaikan berkepanjangan, akan mengurangi daya saing perusahaan dalam jangka panjang, yang bahkan dapat berkembang menjadi liar dan tak terkendali.

*Tulisan dimuat majalah BUMN Track No. 80 Tahun VIII Maret 2014. Hlm. 15.

Andi Ilham SaidIr. Andi Ilham Said, Ph.D.
Direktur Utama PPM Manajemen
ais@ppm-manajemen.ac.id

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s