Dinasti Dalam Bisnis Keluarga

dinasti dlm bisnis keluargaSeluk beluk bisnis keluarga memang menarik untuk dicermati. Dalam penelusuran kajian pustaka berbasis jurnal penelitian dan buku-buku manajemen selama tiga puluh tahun terakhir, perusahaan keluarga selalu menjadi contoh reflektif yang baik.

Hadirnya tuntutan untuk mempertahankan dinasti kekuasaan di tangan keluarga telah membuat cara pandang profesionalisme di jenis organisasi ini menjadi sangat unik.

Sebagai contoh, studi tentang struktur modal yang dilakukan pada perusahaan tertutup milik keluarga menghasilkan temuan bahwa meski sebuah proporsi pendanaan jangka panjang dinilai sangat efisien, belum tentu itu yang akan menjadi pilihan.

Preferensi nilai-nilai keluarga pemilik sangat mendominasi keputusan. Mereka yang memandang utang sebagai suatu hal yang tabu akan meminimalkan penggunaan utang bank dari luar kelompok meski beban bunga yang diberikan lebih rendah. Demikian pula halnya bila keluarga ingin mempertahankan kepemilikannya. Opsi ‘go public’ sering tak diindahkan walau kesempatan emas untuk meraih dana segar terbuka luas.

Aktualisasi nilai-nilai keluarga pemilik tampak jelas pada budaya perusahaan yang terbangun, bahkan mulai dari hal-hal kecil seperti sapaan. Dalam sebuah kelompok usaha media, karyawan terbiasa menggunakan sapaan mas atau mbak kepada semua orang baik yang sudah senior maupun yang masih yunior. Panggilan Bapak hanya ditujukan pada sang pendiri. Dapat ditebak bahwa untuk urusan pengambilan keputusan vital maka manajemen puncak akan memberikan waktu dan telinga kepada arahan sang pendiri.

Jika dipelajari secara seksama, keberhasilan proses membentuk budaya yang begitu kuat tak dapat dilepaskan dari campur tangan keluarga sang pendiri. Memposisikan mereka yang masih memiliki hubungan keluarga pada jabatan-jabatan penting bukan semata-mata untuk mempertahankan kekuasaan, namun lebih kepada perpanjangan tangan diseminasi nilai-nilai pendiri. Ketika satu generasi dinilai sukses menghantarkan nilai kepada lingkungan yang ada, maka secara internal keluarga akan menyiapkan generasi berikutnya untuk menjadi nahkoda perusahaan.

Di sinilah problem utama itu muncul. Tak banyak generasi Y dan C dari keluarga pendiri yang mau membaktikan diri di perusahaan. Beberapa alasan yang muncul di antaranya seperti perbedaan prinsip bisnis, atau tuntutan aktualisasi bisnis yang lain. Perbedaan cara pandang tersebut dipicu oleh lingkungan pendidikan yang ditempuhnya. Ketika lingkungan mengajarkan arti penting paham liberal maka cara berpikir individu juga akan bergerak ke arah yang sama. Alhasil mempertahankan dinasti keluarga dalam perusahaan kini dinilai sebagai suatu tugas yang sangat berat.

Salah satu pendekatan yang dapat dijadikan alternatif adalah memperluas istilah dinasti itu sendiri. Nah perluasan itu dapat dilakukan secara dua arah.

Pertama, dinasti dalam artian hubungan darah. Jika awalnya dinasti dibangun hanya pada hubungan sedarah langsung, maka dalam perkembangannya dapat diperluas menjadi sedarah tak langsung. Hubungan yang tercipta karena pertalian pernikahan atau pengangkatan anak dapat dimasukkan dalam definisi dinasti.

Kedua, pemahaman dinasti diperluas menjadi keluarga kalangan manajemen madya generasi pertama. Sebagai contoh, seseorang yang turut memegang jabatan penting di perusahaan, setelah memasuki masa pensiun dapat digantikan oleh keturunannya.

Loyalitas yang dibangun oleh generasi pertama diharapkan dapat dengan mudah disuntikkan pada generasi-generasi berikutnya yang berkarir di perusahaan tersebut. Tak hanya itu, mempekerjakan putra-putri mantan karyawan juga dinilai sebagai suatu upaya merumuskan adanya ‘jaminan’ bahwa generasi berikutnya akan berkinerja minimal sama dengan pendahulunya.

Proses perluasan dinasti ini membutuhkan rangkaian mekanisme yang cukup kompleks. Sejak dini anggota keluarga manajemen madya ‘didekatkan’ kepada perusahaan melalui kegiatan-kegiatan yang bertujuan membangun ikatan (baca; bounding) atau rasa kagum.

Di beberapa perusahaan bahkan meletakkan program beasiswa bagi keluarga karyawan sebagai kristalisasi prinsip membangun ikatan tersebut. Alhasil setelah menyelesaikan studi, maka umumnya pilihan pertama berkarir jatuh di perusahaan tempat orang tuanya berkarir.

Meski bukan hal yang mudah, namun dialektika pergeseran nilai diyakini mampu menghadirkan cara pandang akan arti pentingnya bagi keluarga untuk mengabdikan diri demi kelangsungan hidup perusahaan. Melalui cara tersebut prinsip bahwa perusahaan menghidupi keluarga karyawan saat ini agar suatu hari nanti sang karyawan mampu menghidupi perusahaan akan tercipta.

Selamat berefleksi, sukses senantiasa menyertai Anda!

*Tulisan dimuat BUMN Insight online, 26 April 2015.

Aries Heru PAries Heru Prasetyo.
Ketua Program Sarjana PPM School of Management
AHP@ppm-manajemen.ac.id

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s