Empat Kreasi Nilai di BUMN Multibisnis

kementerianPerusahaan multibisnis adalah perusahaan yang terdiri dari lebih dari satu anak perusahaan. Sebuah perusahaan multibisnis bisa saja terdiri dari banyak perusahaan yang bergerak di bidang bisnis atau industri yang relatif sama.

Misalnya kelompok bisnis pengembang milik swasta Agung Podomoro Group yang bergerak di bidang properti atau Badan Usaha Milik Negara (BUMN), seperti Semen Indonesia yang bergerak dalam bidang produksi semen dan produk terkait.

Sebuah perusahaan multibisnis dinamakan konglomerat bila ada anak-anak perusahaan yang bergerak dalam bidang bisnis yang berbeda dengan perusahaan induk atau perusahaan awalnya. Misalnya kelompok bisnis ASTRA dengan lebih dari 190 unit bisnis strategisnya bergiat di enam segmen usaha yang meliputi otomotif, perbankan, properti, agribisnis, pertambangan, sampai teknologi informasi. Sementara BUMN, seperti PT Rajawali Nusantara Indonesia (RNI) merambah segmen usaha yang terkait agribisnis, farmasi, hingga mendekati konsumen dalam bentuk bisnis distribusi.

Tahun ini, BUMN konglomerat asal Tiongkok, China Petrochemical Corporation atau lebih dikenal sebagai Sinopec Group adalah BUMN terbesar di Asia dan perusahaan ranking dua dalam daftar Fortune Global 500. Sinopec Group yang bergerak dalam enam segmen bisnis ini baru dibentuk tahun 1998.

Bandingkan dengan Pertamina yang didirikan pada 1957 dan baru tahun 2013 berhasil masuk daftar Fortune Global 500 sebagai perusahaan ranking 122 dan tahun ini ranking 130. Perusahaan sejenis dari negeri jiran Malaysia, Petronas, didirikan tahun 1974 dan sudah dua dekade setia bercokol di daftar Fortune Global 500.

Seperti sebuah keluarga dengan orang tua dan anak-anak, di antara perusahaan-perusahaan dalam kelompok bisnis ada sebuah perusahaan yang berperan sebagai induk. Yang dimaksud dengan perusahaan induk atau holding company adalah perusahaan yang tidak secara langsung mengelola bisnis, dan dibentuk secara khusus untuk memiliki saham perusahaan-perusahaan lain agar memiliki kendali atas perusahaan-perusahaan lain tersebut. Dengan demikian perusahaan-perusahaan lain yang langsung mengelola bisnis dalam sebuah perusahaan multibisnis, merupakan perusahaan anak.

Kebanyakan studi mengenai perusahaan multibisnis difokuskan pada peran perusahaan induk karena, berbeda dengan strategi bisnis, dalam strategi korporat perusahaan induk lah yang mempunyai peran dominan. Sederhananya, strategi korporat adalah mengenai apa yang dilakukan oleh perusahaan induk, sementara strategi bisnis adalah mengenai apa yang dilakukan oleh perusahaan anak. Lebih lanjut, strategi korporat adalah apa yang dilakukan perusahaan induk untuk menciptakan nilai (value creation) dalam perusahaan multibisnis.

Kreasi nilai disini didefinisikan sebagai kreasi kelebihan, dan di atas harapan minimal, para pemangku kepentingan atas keberadaan perusahaan multibisnis. Melalui upaya untuk menciptakan nilai, perusahaan induk di BUMN diharapkan dapat meningkatkan permodalan dan kinerja perusahaan-perusahaan anak sehingga lebih berdaya saing.

Dalam kasus BUMN di Indonesia sebagai perusahaan multibisnis, ada “induk” yang menjadi induk dari semua perusahaan induk di masing-masing BUMN, yaitu kantor Kementerian BUMN. Total 138 BUMN di Indonesia sebenarnya berada di bawah koordinasi “super holding company” Kantor Kementerian BUMN.

Pada saat awal dibentuknya Kementerian BUMN tahun 1998, memang pernah digagas mengenai pembentukan BUMN Inc., sebuah super holding pengelola BUMN di Indonesia. Mungkin mirip Khazanah atau Temasek. Sudah umum diketahui bahwa BUMN-BUMN di Malaysia berada di bawah perusahaan induk super Khazanah Berhad, sementara di Singapura ada Temasek. Ganti berganti menteri, kesibukan Kantor kementerian BUMN masih berlanjut dengan upaya merestrukturisasi, merampingkan, menggabungkan, serta membentuk perusahaan induk di tingkat BUMN.

Perusahaan induk mempunyai empat alternatif peluang untuk melakukan kreasi nilai. Pertama adalah stand-alone influence, dimana perusahaan induk mempengaruhi kinerja masing-masing perusahaan anak melalui kepemilikan penuh, aktivitas penyusunan, dan penerapan strategi bisnis. Bahkan perusahaan induk menempatkan orang-orang pilihannya untuk menjalankan seluruh fungsi penting dalam perusahaan anak.

Kreasi nilai disini terjadi karena perusahaan induk menerapkan pengendalian yang ketat atas penggunaan sumber daya strategis dan kinerja perusahaan-perusahaan anak yang diberi tanggung jawab atas laba.

Peluang kedua adalah linkage influence, dimana perusahaan induk mempengaruhi seluruh atau beberapa perusahaan anak melalui pengendalian ketat atas hubungan antar unit bisnis. Berbeda dengan stand-alone influence dimana induk memandang perusahaan-perusahaan anak sebagai pusat-pusat laba yang terpisah, pada linkage influence perusahaan-perusahaan anak dipandang sebagai entitas bisnis yang saling terkait.

Kreasi nilai dalam linkage influence terjadi karena perusahaan induk sangat memperhatikan sinergi antar perusahaan dalam perusahaan multibisnisnya. Sinergi diperlukan agar nilai yang diciptakan tidak hanya sekadar hasil penjumlahan nilai dari perusahaan-perusahaan anak, melainkan lebih dari itu.

Peluang ketiga, kreasi nilai dalam perusahaan multibisnis dilakukan oleh perusahaan induk melalui pemusatan berbagai kegiatan fungsional dan pelayanan (centralized functions and services). Perusahaan induk mengatur dan mengambil alih beberapa kegiatan fungsional dari perusahaan-perusahaan anak, misalnya fungsi distribusi, fungsi pemasaran, dan fungsi keuangan.

Terakhir, selain mempengaruhi unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan anak yang sudah ada dalam perusahaan multibisnis, perusahaan induk juga melakukan kreasi nilai melalui penetapan portofolio bisnis (corporate development).

Perusahaan induk melakukan pemetaan portofolio bisnisnya dan melakukan divestasi atau diversifikasi dengan tujuan menciptakan nilai sebesar-besarnya. Salah satu pendekatan yang sering digunakan dalam pengembangan portofolio bisnis adalah analisis rantai nilai di tingkat industri.

Perusahaan induk memetakan posisi perusahaan-perusahaan anak dalam rantai nilai industri dan mengembangkan bisnis sepanjang rantai nilai tersebut atau melakukan diversifikasi sesuai pola integrasi vertikal.

Pada kreasi nilai dengan pola pengembangan portofolio sebenarnya terletak tugas induk untuk mengembangkan bisnis masa depan. Belum tentu komposisi perusahaan (anak) dalam kelompok multibisnis saat ini tetap relevan dan bisa bertahan sepuluh atau dua puluh tahun mendatang. Siapa yang bisa memastikan para revenue generator dan penghasil laba saat ini mempunyai kinerja yang sama di masa depan.

Pada perusahaan multibisnis milik swasta, pola pengembangan portofolio merupakan kegiatan abadi, dimana akuisisi dan divestasi antar industri ditujukan untuk memperbesar “kekayaan” kelompok bisnis.

Keempat peluang kreasi nilai bisa dilakukan seluruhnya oleh perusahaan induk kepada perusahaan-perusahaan anak yang berbeda. Penting diperhatikan bahwa terlepas dari alternatif peluang yang dipilih, kreasi nilai yang dilakukan oleh perusahaan induk juga dapat menyebabkan penghancuran nilai. Hal tersebut terjadi bila induk tidak memiliki cukup kemampuan untuk merealisasikan peluang kreasi nilai.

Seperti dalam keluarga, orang tua yang jagoan olah raga renang bisa kebingungan menghadapi putrinya yang ingin menjadi pemain piano. Dalam kasus seperti ini, induk dapat mengundang perusahaan lain yang terkemuka untuk menjadi mitra strategis yang membantu meningkatkan kompetensi perusahaan anak dalam bidang yang tidak dikuasainya.

Lagi-lagi menggunakan analogi keluarga, anak-anak akan sulit menjadi pribadi dewasa yang matang dan mandiri bila diasuh oleh orang tua yang over-protective. Perusahaan induk juga bisa menghancurkan nilai bila dipimpin dan dikelola oleh para eksekutif yang memiliki mindset kaku serta sulit percaya pada pihak lain, terutama bila perusahaan anak bergerak dalam industri yang dinamis, yang membutuhkan inovasi dan kecepatan.

Walau sulit sebebas atau seluwes kelompok bisnis milik swasta, kreasi nilai dalam BUMN multibisnis harus dilakukan oleh “orang tua” yang ahli dan bijaksana. Yang membuat perusahaan induk dan perusahaan-perusahaan anak bergerak sebagai satu kesatuan yang memberikan laba signifikan ke kas negara dan pelayanan prima bagi masyarakat.

*Tulisan dimuat BUMN Insight online, 30 Juli 2015.

Ningky Risfan Munir blogDr. Ningky Sasanti Munir,
Koordinator Kelompok Keahlian Manajemen Strategi-PPM Manajemen
NKY@ppm-manajemen.ac.id

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s