Hukum Goshn, Membuat Perusahaan Merugi Meraih Keuntungan

“Melakukan perubahan di Nissan layaknya mengikuti ajang balapan Formula One. Untuk menjadi yang terbaik, tercepat, tidak hanya giras menginjak gas, namun juga harus sigap menginjak pedal rem, demikian terus-menerus.” – Carlos Goshn, The President and CEO of Nissan

Tiba tiba handphone tidak mau bekerja sama, kemana pun jari bergerak sang layar sentuh bergeming, diam saja. Kondisi dimana gadget tidak mau beroperasi secara normal karena mungkin lantaran terlalu berat beban perintah yang ditanggungnya, atau sering juga disebut hang.

Solusi tercepatnya dan cukup efektif adalah “Cabut Battery” atau dengan sengaja melepas battery-nya, lalu pasang kembali dan hidupkan, simsalabim! Handphone pun kembali berfungsi normal, namun agar tidak terjadi hang berikutnya, disarankan untuk menghapus memory yang berlebihan dan mengunduh aplikasi yang dapat membersihkan cache atau ‘sampah’ yang hanya membebani kinerja sang handphone.

Tenang, Anda tidak sedang membaca artikel tentang handphone atau gadget lainnya, penulis sengaja memberi contoh ilustrasi di atas untuk menggambarkan kadang kala layaknya handphone, entitas  bisnis atau mereka para pengambil  keputusan penting seringkali dihadapkan pada kondisi stagnant, diam tidak bergerak! Setiap kali melakukan manuver bisnis selalu salah langkah, alih-alih membukukan keuntungan malah kerugian yang didapat.

Sementara pengeluaran operasional terus bertambah. Keadaan seperti ini tidak jarang membuat perusahaan mengambil langkah yang paling mudah, melakukan lay off sebagian karyawannya dan konsentrasi hanya pada core business. Tidak salah memang, namun itu sama artinya sebagai entitas bisnis mereka gagal melakukan perubahan, gagal berkembang,  singkat kata gagal mengais keuntungan dan mewujudkan harapan stakeholders.

Seperti halnya ilustrasi handphone di atas, sebaiknya para pengambil keputusan termasuk para pemegang saham berdiam diri sejenak, melihat apa yang sebenarnya terjadi, mencoba mencari solusi dari akar permasalahan dan yang paling penting ‘jujur’ terhadap kondisi pragmatis yang terjadi di perusahaan mereka. Kejujuran ini penting, karena seringkali para petinggi perusahaan seperti dilenakan oleh kejayaan masa lalu, budaya yang mengekang atau terjebak pada comfort zone.

Untuk memahami perubahan dan melakukan business  turnaround ada baiknya jika kita simak pengalaman Carlos Goshn, CEO Nissan yang menjadikan Nissan dari perusahaan mobil yang menderita kerugian parah bahkan terancam untuk ditutup selamanya, dan dalam hanya hitungan tiga tahun Goshn berhasil menjadikan Nissan sebagai perusahaan mobil yang paling menguntungkan.

Goshn menulis pengalamannya secara detail  di Harvard Business Review edisi  Januari 2002 silam, artikel yang diberi judul “Saving the Business Without Losing the Company” ini sontak menjadi perbincangan di kalangan CEO dan sepertinya menjadi artikel suci bagi mereka yang kurang lebih mengalami hal yang sama dan ingin segera melakukan perubahan dramatis, mengubah dari perusahaan yang terancam gulung tikar menjadi perusahaan yang menguntungkan, “doing business turnaround!”

Goshn dengan lantang mengatakan “Success is not simply a matter of making fundamental changes to a company’s organization and operations. You also have to protect the company’s identity and the self-esteem of its people.” Sedari awal seorang Goshn sangat menyadari bahwa kesuksesan bukan semata perkara melakukan perubahan mendasar dalam tataran operasional, namun lebih jauh dari itu kesuksesan adalah tetap menjaga identitas organisasi dan rasa bangga dari tiap-tiap orang yang berada dalam organisasi tersebut.

Seorang Goshn sangat menyadari bahwa menjadi CEO di perusahaan Jepang yang sangat menjunjung tinggi tradisi adalah sebuah tantangan. Goshn ditantang untuk melakukan perubahan tanpa harus bersinggungan dengan para senior di Nissan yang umumnya adalah Orang Jepang dan sangat bangga terhadap Budaya Jepang, tentu bukanlah sebuah hal yang mudah.

Ada dua hal yang menjadi priortas Goshn pada saat awal menginjakan kaki di Nissan, Pertama, memobilisasi para manajer yang ada dengan membentuk tim lintas fungsi, hal ini perlu dilakukan jika berharap akan lahirnya gagasan yang radikal untuk keluar dari masalah. Kedua, membangun ruang yang cukup sehingga tercipta kondisi budaya organisasi yang baru namun tetap mengakar pada Budaya Jepang nan adiluhung.

Dalam membangun Tim Lintas Fungsi (TLF) Goshn menyadari jika ia melakukan perubahan dari level atas, pasti akan menemui banyak hambatan, oleh karena itu Goshn lebih memilih untuk membangun Tim Lintas Fungsi, Tim ini dapat menjadi  pemicu yang sangat efektif untuk membuat para manajer agar melihat kondisi perusahaan  melampaui garis batas fungsi utama dan tanggung jawab mereka.

Lebih jauh Goshn menyitir pengalamannya bahwa para eksekutif perusahaan sangat jarang melintasi batas ‘daerah kekuasaan’ mereka. Umumnya, para insinyur akan mendiskusikan solusi dengan sesama insinyur, seorang sales juga akan lebih memilih berdiskusi dengan sesama sales person jika ada masalah dengan penjualan. Atau jika menyangkut kebangsaan,  Orang Jepang merasa lebih nyaman dengan sesama Jepang.

TLF berhasil membantu para manajer untuk berpikir dengan sudut pandang berbeda dan men-challenge kondisi yang sekarang berlaku. TLF juga dengan sendirinya akan membangun mekanisme untuk menyadarkan betapa pentingnya melakukan perubahan dan menyampaikan pesan perubahan ini ke seantero perusahaan.  Dalam sebulan Goshn membangun 9 (Sembilan) TLF dengan cakupan tanggung jawab yang terentang dari R & D hingga penyusunan struktur organisasi nan rumit. Secara bersama-sama ke-sembilan TLF ini berhasil menyusun arahan kunci agar Nissan kembali ke pentas industri mobil dunia.

Khusus pada tahap membangun budaya organisasi Nissan yang baru,  namun tetap mengedepankan Budaya Jepang, Goshn melihat ada satu kebijakan keuangan di Nissan yakni Keiretsu yang membuat Nissan ‘terpaksa’ berinvestasi  sebesar $4 miliar  pada ratusan bisnis yang sangat beragam. Goshn menarik hampir semua investasi tersebut untuk menanggulangi utang Nissan yang pada saat itu mencapai $5.4 Miliar.

Masalah lain yang terkait dengan budaya adalah ada kebiasaan di Jepang yang memberi imbalan berdasarkan lama bekerja dan posisi karyawan, tanpa terlalu memperhatikan seberapa besar kontribusi yang bersangkutan terhadap peningkatan kinerja perusahaan. Goshn merombak sistem remunerasi dan mengedepankan praktik Reward dan Punishment, serta menyingkirkan jauh-jauh aspek umur, kebangsaan dan juga gender.

Intinya Goshn tidak lagi peduli sudah berapa lama karyawan bekerja untuk Nissan, namun lebih peduli terhadap sudah berapa banyak kontribusi inovasi dan perubahan yang telah digagas sang karyawan demi kemajuan Nissan.

Walaupun tidak dapat dikatakan mudah, dan juga mendapatkan hambatan, namun langkah yang ditempuh Goshn dalam mengusung perubahan di Nissan banyak menginspirasi perusahaan lainnya untuk mengikuti jejak Goshn. Apakah Anda termasuk di dalamnya?

*Tulisan dimuat Business Review online, 9 November 2015.

????????????????????????????????????Suhendi Suaeb
Corporate Relation PPM Manajemen
NDI@ppm-manajemen.ac.id

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s