Kaderisasi, Untuk Siapa?

kaderisasiAda sebuah ungkapan yang sangat tersohor “kehidupan itu ibarat sebuah roda, kadang di atas, kadang di bawah”. Ungkapan tersebut secara tersirat menggambarkan kedinamisan, pun memberi sebuah peringatan kepada manusia untuk selalu memiliki persiapan dalam menghadapi sebuah perubahan.

Layaknya kehidupan, perjalanan organisasi pun bisa berputar dari yang awalnya bertumbuh dan berkembang, mulai mengalami kesuksesan, namun ada kalanya juga menghadapi tantangan dengan jatuh bangun, bahkan jika tidak dihadapi dengan serius kemungkinan organisasi bisa mati. Fase-fase inilah yang bisa disebut sebagai Organizational Life Cycle (OLC).

Dalam menjalani OLC, sebuah organisasi pasti akan menghadapi beberapa perubahan, baik yang diprediksi maupun yang diluar kendali, atau dalam istilah yang dikemukakan oleh Edgar H. Schein (2010) sebagai Managing the Unmanageable. Di mana banyak kondisi-kondisi tertentu akibat dari state of nature yang tak mampu dikelola secara cepat.

Pengelolaan ini berkaitan erat dengan sebuah perubahan yang harus dikelola secara harmonis oleh internal organisasi. Artinya organisasi harus mampu menyiasati perubahan melalui tata kelola aset yang dimilikinya. Aset disini dalam artian finansial, aset tak bergerak, maupun aset dalam bentuk manusia (karyawan).

Sudah sangat lumrah jika membicarakan aset finansial, artinya sebuah organisasi harus cermat dalam mengelola finansial untuk menghadapi segala kemungkinan yang bisa saja terjadi di masa mendatang. Namun jika berbicara mengenai pengelolaan aset dalam bentuk manusia, maka setidaknya organisasi harus memberikan perlakuan khusus yang ‘menyenangkan’ bagi mereka.

Kita tahu bahwa manusia adalah sebuah aset yang hidup, dinamis, unik dan sesuatu yang benar-benar sangat tidak bisa diprediksikan melalui perhitungan angka-angka semata. Dalam hal ini organisasi harus menuntun karyawannya untuk selalu siap menghadapi sebuah perubahan.

Mengelola kesiapan aset manusia untuk menghadapi perubahan memang sudah dikemukakan oleh John P. Kotter (2012). Menurutnya, dalam menghadapi sebuah perubahan di organisasi setidaknya mengikuti 8 langkah yang sudah sangat terkenal dalam bukunya yang berjudul Leading Change. Perlakuan yang tepat terhadap sebuah perubahan tentunya akan memberikan dampak positif bagi organisasi untuk bisa terus menghadapi berbagai macam tantangan, baik dari eksternal maupun internal.

Aset Manusia: Tuas Kebangkitan Organisasi
Secara sederhana, organisasi dengan jumlah nominal uang yang besar, sarana dan prasarana yang memadai, namun jika tidak ada yang menghidupkan maka hanya akan menjadi sebatas gudang uang dan barang.

Di sinilah peran penting dari manusia sebagai sosok yang mampu menghidupkan semua aset yang ada, termasuk bagaimana manusia mampu menyiasati perubahan dengan berbagai macam konsep yang ada. Sebagai contoh kasus adalah sebuah badan penelitian dan pengembangan (Balitbang) milik pemerintah. Yang sempat kurang lebih 10 tahun mengalami zero growth, sehingga banyak hal-hal diluar prediksi yang terjadi selama rentang waktu tersebut.

Salah satunya adalah terjadi kesenjangan jumlah peneliti yang ada di internal organisasi, antara peneliti senior dengan peneliti yang masih baru, atau istilah kepegawaian sipil disebut sebagai peneliti utama dengan peneliti pertama. Pada akhirnya krisis peneliti pun menjadi hal yang tak lagi mampu dihindari.

Terkait dengan 8 langkah perubahan yang dikemukakan oleh Kotter (2012), salah satunya adalah menyusun sebuah strategi jangka pendek untuk memenangkan ‘pertarungan’ melawan perubahan. Krisis peneliti yang disebabkan oleh zero growth tersebut semestinya bisa dijadikan tindakan antisipasi atau sebuah tindakan penanggulangan, dengan merancang sebuah program succession planning atau kaderisasi organisasi.

Program kaderisasi ini dirancang untuk menutup kesenjangan peneliti yang sedang terjadi, dan juga dijadikan sebagai senjata untuk menghadapi perubahan yang mungkin saja bisa terjadi tanpa mengenal waktu di masa mendatang. Program kaderisasi ini bisa dijalankan dengan melakukan beberapa program pengembangan untuk karyawan, dalam hal ini adalah para peneliti pertama.

Program yang bisa dilaksanakan adalah dengan merancang sebuah program pembinaan pegawai secara terstruktur. Artinya, pihak Balitbang memang perlu melakukan analisis kebutuhan pegawai terhadap sebuah pembinaan, dan juga menggunakan metode yang sesuai, semisal melalui coaching dan mentoring, serta memilih pembina dari orang yang tepat.

Orang yang tepat yang dimaksud adalah dilakukan oleh pegawai yang lebih senior, dalam hal ini yaitu para peneliti utama yang mendekati pensiun atau bahkan peneliti yang sudah pensiun kepada para peneliti pertama dan para calon peneliti di internal.

Secara lebih rinci, program pembinaan ini lebih memfokuskan kepada pembinaan mengenai seluk beluk tentang teknis penelitian, dan juga mengenai bidang keahlian yang ditekuni oleh para peneliti. Selain itu juga bisa dilakukan dengan menerjunkan peneliti pertama ke dalam setiap kegiatan penelitian, entah menjadi anggota atau sekedar menjadi penanggung jawab untuk sebuah divisi kecil, bisa saja menangani kegiatan inti, administrasi, sarana dan prasarana, atau lainnya.

Membentuk sebuah ikatan keterlibatan ini dirasa mampu menanamkan rasa percaya diri kepada peneliti pertama untuk mampu mengelola dan memimpin organisasi dengan baik di masa mendatang. Melalui inisiasi program pembinaan ini, diharapkan nantinya mampu menutup lubang kesenjangan yang sudah terjadi di internal Balitbang tersebut.

Jika membicarakan kaderisasi, memang metode yang paling mudah terbesit dalam pikiran adalah dengan mengikutsertakan anggota baru ke dalam setiap kegiatan rutin organisasi secara bertahap. Karena sudah menjadi fitrah dari manusia, seseorang akan merasa bagian dari organisasi jika orang tersebut merasa selalu dianggap dan diakui keberadaannya di antara anggota yang lain.

Kiat-kiat inilah yang dijadikan sebagai langkah awal untuk membentuk pola kaderisasi, dimulai dari diikutsertakan dalam berbagai kegiatan, dan nantinya bisa dilibatkan sebagai penanggung jawab kegiatan, kemudian berjenjang hingga memegang jabatan penting. Tentunya, semua upaya dalam mewujudkan kaderisasi adalah ‘bagaimana organisasi mampu memupuk dan membangun motivasi dari para bibit-bibit unggul yang ada, dan seringkali luput dari perhatian.’

Jadi dengan contoh-contoh diatas, sebenarnya program kaderisasi itu dilakukan untuk siapa? Jawabannya adalah, Tentu saja utamanya untuk kebutuhan organisasi, tapi sejatinya juga menyentuh ranah SDM. Ya, sudah menjadi kebutuhan dasar bagi manusia untuk diakui, dan tentu saja juga menjadi wadah bagi manusia dalam pengembangan diri di tatanan pengelolaan organisasi yang bisa meminimalkan kemungkinan organisasi menjadi mati karena tiadanya generasi penerus.

*Tulisan dimuat BUMN Insight, 21 November 2015.

abdus somad ppm manajemen blogAbdus Somad, M.M.
Staf Jasa Pengembangan Organisasi PPM Manajemen

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s