ISO 9001 dalam Rantai Pasok

ISO 9001 merupakan suatu sistem sertifikasi yang menjamin kualitas proses layanan suatu organisasi. Beberapa kali mengalami revolusi sejak versi awal ISO 9001:1987 hingga ISO 9001:2015. Terdapat beberapa perkembangan menuju ke arah lebih baik dan menyesuaikan kebutuhan dan pertumbuhan pasar baik pada prinsip manajemen mutu maupun klausul-klausul persyaratannya.

Sejatinya, tujuan utama dari ISO 9001 adalah membantu organisasi meningkatkan kepuasan pelanggan dengan fokus dan konsisten memerhatikan kualitas layanannya. Manfaat ISO memberikan banyak perubahan positif bagi lingkungan internal maupun eksternal perusahaan.

Berdasarkan hasil lembaga survei internasional, manfaat utama yang dirasakan pada penerapan ISO 9001 adalah peningkatan kualitas pada proses internal, sedangkan manfaat besarnya adalah peningkatan image perusahaan serta meningkatkan hubungan baik kepada pelanggan.

Lantas, apa hubungan manfaat penerapan ISO 9001 tersebut dalam keberlangsungan rantai pasok?

Rantai Pasok atau Supply Chain, seperti kita ketahui ialah satu rangkaian proses arus produk dan informasi dari pengadaan, pembuatan (produksi), penyimpanan, serta pendistribusian hingga produk atau layanan sampai kepada pelanggan. Keberhasilan kerja suatu rantai pasok sebuah perusahaan ditentukan oleh kemampuan perusahaan tersebut memenuhi keinginan pelanggan tepat waktu, tepat jumlah, dan berkualitas. ISO 9001 sebagai penyerta tujuan tersebut, memastikan produk atau layanan dapat memenuhi standar yang diharapkan.

Dalam pelaksanaan rantai pasok, ISO 9001:2015 berperan sebagai pedoman panduan praktik sistem yang berkualitas. Jika dikaji lebih dalam akan terlihat peran dan manfaatnya dalam serangkaian proses rantai pasok.

Berikut adalah beberapa dasar arahan ISO 9001:2015 yang terkait dengan aktivitas dalam rantai pasok:

  1. Pengadaan

Pada Klausul 4.4.1 (d) Setiap organisasi diharuskan mampu menentukan sumber daya yang diperlukan serta memastikan kesediaannya. Dalam pratik pelaksanaannya, organisasi wajib mengidentifikasi keperluan sumber daya dalam prosesnya dan menjamin ketersediaan sumber daya tersebut tepat waktu, jumlah, dan kualitas. Hal ini dapat diwujudkan dengan menerapkan pemantauan dan evaluasi pemasok secara berkala, dan purchasing monitoring system untuk memantau proses pengadaan yang sedang dilakukan.

Pada tahapan pengadaan, organisasi juga diharuskan menetapkan kriteria penerimaan produk ataupun jasa (klausul 8.1) dengan kriteria tersebut diharapkan sumber daya yang masuk tidak akan merusak proses produksi yang berdampak pada hasil produk atau jasa yang buruk.

  1. Produksi

Klausul 8.5 pada ISO 9001:2015 mengharuskan organisasi melaksanakan proses produksinya dibawah kendali. Bentuk kendali berupa pengawasan atas beberapa hal penting dalam proses. Sebut saja ketersediaan informasi, sumber daya, infrastruktur pendukung, karyawan yang kompeten, kegiatan validasi, pengukuran kesesuaian, serta ketersediaan tindakan pencegahan dan penanggulangan ketidaksesuaian yang terjadi dalam proses produksi.

Klausul ini berlaku bagi seluruh jenis dan tipe organisasi. ISO 9001 menjamin ketersediaan elemen yang berperan dalam proses produksinya dan mengawal proses hingga menghasilkan prduk atau layanan yang sesuai dengan keinginan pelanggan yang menjadi tujuan fungsi rantai pasok.

  1. Penyimpanan & Pedistribusian

Dalam kegiatan penyimpanan dan pendistribusian, ISO mensyarat organisasi harus melakukan pemeliharaan terhadap sumber daya dan produk, guna memastikan agar tetap laik sesuai dengan tujuan kegunaannya (klausul 7.1.5.1). Penyimpanan dilakukan pada fasilitas yang sesuai dan pemantauan dilakukan secara berkala, bertujuan memastikan sumber daya dan produk yang disimpan dalam keadaan baik.

Untuk aktivitas pendistribusian, ISO 9001 mengharuskan ketersediaan bukti kesesuaian penerimaan yang telah disepakati oleh pelanggan (klausul 8.6). Hal tersebut bertujuan agar terjadi kesepakatan terhadap produk atau jasa yang diterima, dan juga memastikan penerima tepat sasaran, sehingga meminimalisir risiko terjadi kesalahpahaman terhadap serah-terima produk atau jasa yang dihasilkan.

Serangkaian aktivitas diatas juga harus dilakukan oleh orang yang berkompeten, baik dari segi pendidikan, pelatihan, atau pengalaman yang sesuai dengan bidang kerjanya masing-masing (Klausul 7.2).

ISO 9001 memastikan seluruh output pada aktivitas rantai pasok dihasilkan oleh sumber daya manusia yang tepat dan sesuai, guna meminimalisir risiko ketidaksesuaian tindakan yang dilakukan aktor dalam rantai pasok. Disamping itu, serangkaian aktivitas di atas tidak terlepas dari kegiatan pemantauan yang erat kaitannya dengan dokumentasi. Pada klausul 4.4.2, organisasi diharuskan memelihara informasi terdokumentasi dan menyimpannya sesuai dengan periode yang ditetapkan oleh regulasi ataupun peraturan organisasi.

Informasi pemantauan, pelaksanaan, dan evaluasi yang terdokumentasi diharapkan mampu menimbulkan kepercayaan terhadap pelaksanaan proses yang sesuai dengan persyaratan dan rencana awal. Serta kemudahan telusur dokumentasi juga dapat membantu dalam kegiatan penyelesaian jika terjadi penyimpangan dari rencana.

Selain menjamin kelancaran arus barang, rantai pasok yang ideal adalah rantai pasok yang juga dapat mengalirkan arus informasi, baik informasi kesesuaian maupun informasi ketidaksesuaian pelaksanaan proses rantai pasok. Kelancaran informasi dalam rantai pasok diharapkan mampu mencegah permasalahan yang ada meluas dan berdampak signifikan.

Informasi dan komunikasi dalam rantai pasok diharapkan sesuai dengan sistem manajemen mutu (klasul 7.4), yaitu komunikasi internal maupun eksternal terjadi dengan tepat informasi, waktu, personil, cara, dan media. Dalam praktiknya dapat dilakukan dengan penyediaan matriks komunikasi yang jelas pada serangkaian aktivitas dalam rantai pasok.

Klausul dalam ISO 9001 bertindak sebagai dasar tindak-tanduk manajemen mutu dalam keseluruhan proses yang ada di perusahaan atau organisasi. Tentu saja manfaatnya akan dirasakan pada seluruh proses bisnisnya termasuk dengan rantai pasok. Dengan panduan dasar pada ISO, rantai pasok akan berjalan sesuai dengan tujuan dari fungsi keberadaan rantai pasok itu sendiri, produk atau jasa yang sampai ke pelanggan akan tepat waktu, jumlah dan mutunya karena dihasilkan melalui serangkaian proses yang terjamin, terorganisir, terpantau, dan termonitor dengan baik.

Oleh: Puput Suwastika, M.M. – Trainer, Jasa Pengembangan Eksekutif PPM Manajemen

*Tulisan dimuat SWA online, 24 Juni 2017.

Umpan Balik untuk Continuous Improvement

Dalam sistem manajemen kinerja yang umum, di awal tahun, setiap kepala divisi, kepala departemen, manajer, supervisor sibuk menetapkan standar kinerja atau target yang harus dicapai unit kerjanya di tahun tersebut. Begitu pun di akhir tahun, kembali disibukkan dengan ritual penilaian kinerja.

Seringkali yang dilupakan oleh para atasan adalah pengelolaan kinerja yang harus dilakukan sepanjang tahun, setiap bulan, setiap minggu, bahkan setiap hari. Salah satu aktivitas sederhana namun dalam prakteknya sulit dilakukan atau jarang dilakukan oleh seorang atasan dalam pengelolaan kinerja adalah memberikan umpan balik (feedback).

Umpan balik adalah pandangan seseorang mengenai kinerja orang lain, yang dikomunikasikan pada pelakunya secara informal dan diberikan sewaktu-waktu. Seorang atasan seringkali merasa “Ah gitu saja gak bisa” atau “Aduh, kok gak sesuai harapan saya” Tapi kemudian diam saja, menyimpan dalam hati, berharap si bawahan bisa telepati, membaca pikiran sang atasan lalu menyadari kesalahannya dan tidak mengulanginya.

Budaya orang Indonesia yang gak enakan seringkali menjadi salah satu penyebab “malasnya” atasan dalam memberikan umpan balik korektif.

Namun di sisi lain, para atasan tidak mudah dalam memberikan umpan balik positif/apresiatif. Dalam sepuluh tahun terakhir PPM Manajemen melakukan Employee Survey, hingga saat ini masih banyak karyawan yang mengeluhkan kurangnya apresiasi dari atasan atas kerja keras yang sudah mereka lakukan.

Apresiasi yang dimaksud bukan saja insentif berupa uang atau sesuatu yang bersifat materi, namun apresiasi yang mereka harapkan berupa pengakuan, pujian, ucapan terimakasih, atau sekedar tepukan bahu. Karyawan sangat ingin tahu apakah pekerjaannya sudah tepat, apakah sudah sesuai harapan, kurang baik, atau sudah sangat baik.

Untuk rutin memberikan umpan balik kepada bawahan bukan perkara mudah. Para atasan harus membudayakan pemberian umpan balik dalam pekerjaan sehari-hari. Mengacu pada defisininya, maka umpan balik dapat diberikan sewaktu-waktu, tidak harus menunggu moment penilaian kinerja di akhir tahun. Setiap kali melihat pekerjaan yang tidak sesuai standar atau sebaliknya, sebaiknya atasan menyampaikannya langsung kepada yang bersangkutan. Ingat, kepada yang bersangkutan, bukan ke orang lain. Hati-hati, umpan balik sangat berbeda dengan bergosip.

Seperti disebutkan di atas, umpan balik tidak selamanya bersifat korektif, namun bisa berupa apresiasi. Agar umpan balik korektif maupun apresiatif yang diberikan efektif, sebaiknya memenuhi beberapa kriteria berikut: spesifik dan deskriptif; konstruktif; dua arah; respect; dan segera.

Terkait dengan kriteria ‘segera’, bukan berarti setiap umpan balik harus diberikan saat itu juga atau langsung setelah kejadian yang dimaksud. Atasan juga harus peka menilai suasana. Jika suatu kejadian yang perlu diberikan umpan balik positif/apresiatif terjadi di muka umum, sangat disarankan untuk diberikan secara segera dan di hadapan umum, hal tersebut akan mendatangkan kebanggaan bagi yang menerima umpan balik. Namun sebaliknya, jika umpan balik bersifat korektif, sebaiknya tidak dilakukan pada saat itu juga di muka umum, atau sebaiknya dilakukan secara empat mata, dengan begitu atasan sudah menyelamatkan harga diri yang bersangkutan dan orang yang diberikan umpan balik korektif tersebut akan lebih mudah menerima masukan.

Untuk memberikan umpan balik korektif atau yang efektif, dapat digunakan pendekatan SBI+LS (Situation, Behavior, Impact + Listen, Suggestion):

  1. Situation: Deskripsikan situasi/kejadian yang dimaksud.

  • Pada saat persiapan rapat bulanan kemarin

  • Pada saat menghadapi keluhan pelanggan kemarin

  1. Behavior: Deskripsikan perilaku yang dimaksud, gunakan kata kerja bukan kata sifat.

    • Anda menyajikan data untuk rapat secara lengkap

    • Anda menanggapi keluhan tersebut dengan raut wajah yang tidak ramah dan suara yang datar

  2. Impact: Deskripsikan dampak dari perilaku yang ditunjukan tersebut terhadap dirinya, terhadap kinerja tim atau terhadap Anda sebagai atasan.

  • Sehingga Kepala Divisi sangat puas dan tidak banyak pertanyaan

  • Sehingga pelanggan tersebut menjadi semakin kesal dan mengancam akan menuliskan kejadian tersebut di media sosial

  1. Listen: Dengarkan pendapat dari orang yang diberikan umpan balik, apa alasan di balik perilakunya tersebut.

    • Memang beberapa kali meminta cabang agar melengkapi data yang saya inginkan

    • Kemarin saya memang kesal karena pelanggan tersebut terus menerus marah

  2. Suggestion: Berikan saran yang sebaiknya mereka lakukan.

    • Kerja yang sangat bagus karena saya tahu tidak mudah meminta data secara lengkap kepada cabang, pertahankan kinerjamu

    • Bersabarlah menghadapi segala macam kemarahan pelanggan, cobalah memahami kekesalan mereka karena produk yang mereka peroleh tidak sesuai harapan mereka

Pendekatan di atas dapat digunakan untuk memberikan umpan balik korektif ataupun apresiatif. Dalam praktiknya, umpan balik positif lebih mudah diterima dibandingkan umpan balik korektif karena sifat alamiah manusia tidak suka dikritik, dibutuhkan pendekatan yang lebih smooth dalam penyampaiannya.

Dalam memberikan umpan balik korektif juga dikenal pendekatan ‘sandwich’ atau ‘feedback sandwich’. Satu hal yang penting dalam pendekatan tersebut adalah, sebelum menyampaikan umpan balik korektif, mulailah dengan memberikan pujian terlebih dahulu. Yang harus diperhatikan adalah, pujian tidak mengada-ada, harus yang tulus namun tidak belebihan sehingga menghilangkan inti umpan balik korektif yang ingin disampaikan.

Tantangan selanjutnya adalah bagaimana mengimplementasikan berbagai pendekatan tersebut dalam praktik kerja sehari-hari. Semakin sering Anda memberikan umpan balik kepada bawahan atau rekan kerja, secara tidak langsung sudah meningkatkan komunikasi yang dibutuhkan dalam hubungan kerjasama efektif. Orang lain menjadi tahu apa yang diharapkan, apa yang harus dipertahankan atau harus diperbaiki ke depannya.

Dengan membudayakan pemberian umpan balik, Anda sedang membuat fondasi agar selalu tercipta perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) di sekitar Anda.

Oleh : Pratiwi M.M. – Researcher, Jasa Pengembangan Organisasi | PPM Manajemen

*Tulisan dimuat SWA online, 19 Juni 2017.

Peran BUMN pada Era Global

Saat ini sedang gencar dilakukan proses holdingisasi BUMN dalam menghadapi era persaingan global. Beberapa holding anggap saja sudah berhasil dibentuk, seperti holding perusahaan di bidang semen, perkebunan, dan pupuk. Beberapa dalam proses, seperti perbankan dan asuransi umum. Proses holdingisasi itu sendiri mengandung dinamika dan sarat dengan risiko strategis. Di luar isu proses, pemanfaatan atau positioning para holding tersebut perlu jelas supaya tidak menimbulkan crowding out pasar pelaku swasta.

Bila yang terjadi adalah crowding out, pasar yang bisa digarap oleh pihak swasta ditarik ke sektor BUMN, dan yang terjadi adalah persaingan antara BUMN dengan BUMS, khususnya swasta nasional, yang perlu mendapat dukungan regulasi sehingga memiliki arena bermain, playing field, yang setara antara kedua kelompok jenis usaha tersebut.

Holdingisasi, melalui pembentukan grup dan transfer kepemilikan kepada perusahaan yang ditunjuk menjadi induk, menghasilkan perusahaan dalam skala besar, atau relatif besar. Ini merupakan salah satu syarat penting, necessary requirement, untuk dapat disejajarkan dengan perusahaan-perusahaan multinasional atau bahkan global. Ukuran  saja tidak cukup, perlu dibarengi dengan desain ulang organisasi untuk memiliki daya saing yang unggul, terutama bukan dengan BUMS nasional tetapi dengan BUMS asing atau patungan maupun perusahaan di luar negeri. Re-desain organisasi baik dilakukan melalui hanya sebatas rekayasa proses bisnis, business process reengineering, maupun melalui transformasi organisasi.

Selain ukuran grup, yang diukur dari nilai aset atau nilai pasar ekuitas, membangun keunggulan daya saing tergantung pada visi sejauh mana holding BUMN mendapat mandat untuk bermain dan bersaing. Ada beberapa pengertian perusahaan global yang perlu mendapat penajaman. Pengertian perusahaan global yang pertama, dengan tingkatan paling rendah, adalah perusahaan yang mampu menjalankan  usaha seperti halnya perusahaan global pada umumnya untuk tetap bermain di pasar Indonesia. Pada tingkatan ini, grup BUMN diharapkan mampu bekerja secara ekonomis, efisien, dan efektif sebagai sebuah korporat. Keunggulan bersaing yang dibangun lebih pada kemampuan bersaing dengan sesama pemain di pasar Indonesia, baik swasta nasional, campuran, dan asing, dan berusaha membangun proteksi terhadap potensi pendatang baru dari luar negeri.

Untuk mampu bersaing di pasar Indonesia menghadapi pemain yang ada sekaligus membangun hambatan potensi pendatang baru, salah satu aspek penting yang harus dibangun adalah operasi prima, excellent operation. Beberapa faktor penting yang untuk membangun daya saing pada tataran ini adalah ekonomi skala (ecomomies of scale), ekonomi cakupan (economies of scope) untuk membangun kekuatan pasar (market power).

Perusahaan global tingkat kedua adalah perusahaan internasional. Grup BUMN tidak saja dituntut untuk mampu bermain di pasar Indonesia tetapi mampu menembus pasar di luar negeri melalui kegiatan ekspor. Pada tingkatan ini, tidak diperlukan kantor operasional maupun cabang atau anak perusahaan di luar negeri. Kegiatan dilakukan dengan menggandeng mitra di luar negeri, termasuk di dalamnya untuk kegiatan yang bersifat proyek. Pada prinsipnya, daya saing yang dimanfaatkan pada tingkat pertama di atas tetap menjadi yang terpenting, ditambah kemampuan membangun jejaring, termasuk di dalamnya negosiasi, untuk mendapatkan mitra yang bagus dengan kesepakatan bisnis yang bagus.

Setingkat lebih tinggi dari itu adalah perusahaan multinasional. Pada tingkatan ini, BUMN dituntut dan didesain untuk dapat mengembangkan usaha, baik cabang maupun anak perusahaan, di luar negeri. Induk BUMN di Indonesia dituntut untuk mampu mengendalikan aktivitas di luar negeri melalui cabang maupun anak perusahaan sekligus memberi keleluasaan secukupnya bagi unit di luar negeri tersebut untuk melakukan penyesuaian berdasarkan kondisi lokal supaya mampu bersaing di pasar lokal. Penyesuaian tergantung seberapa unik produk yang ditawarkan, struktur industri, dan regulasi di masing-masing pasar luar negeri.

Pada tingkatan ini, sumber daya perusahaan terdistribusi ke masing-masing anak usaha di luar negeri. Salah satu faktor penting yang perlu dibangun oleh organisasi adalah kemampuan untuk mengendalikan sumber daya lintas negara sehingga terjadi pemanfaatan bersama. Misalnya, manajemen arus kas tersentral, distribusi dan rantai pasok (supply chain) yang dikelola dari induk.

Yang terakhir adalah perusahaan global. Pada tataran ini, yang umumnya perusahaan menawarkan kepemilikan saham di masing-masing negara melalui penawaran umum (going public), anak perusahaan BUMN di luar negeri menjadi milik warga dunia. Perusahaan induk tetap saja bisa mengendalikan melalui kepemilikan mayoritas. Ini penting dalam rangka memanfaatkan daya saing yang dibangun dari induk perusahaan supaya dapat secara optimum dimanfaatkan di masing-masing anak perusahaan tersebut. Bila tidak, dan BUMN induk tidak lagi menjadi pemegang saham mayoritas, maka induk tergeser perannya, dan mungkin hanya sebatas pada hubungan investor-investee dalam bentuk holding portofolio.

Akan cantik bila BUMN, atau ada BUMN mampu memcapai tingkat keempat tersebut. Untuk membangunnya, selain faktor kemauan dan ketetapan pemerintah untuk menugaskan BUMN menuju status perusahaan multinasional sampai global, ada beberapa faktor penting lainnya, yaitu  kepemimpinan berwawasan global, sumber daya manusia atau human capital yang memiliki eksposur lintas negara, strategi, dan daya saing yang unggul, manajemen perubahan yang kuat, dan pengelolaan risiko yang andal. Bila hal-hal tersebut mampu dikembangkan dan diterapkan, peran BUMN diharapkan akan maksimum pada perkembangan ekonomi dan daya saing nasional.

Oleh: Bramantyo Djohanputro, PhD – Direktur Eksekutif PPM Manajemen. Pengamat bidang keuangan, risiko, dan tata kelola

*Tulisan ini dimuat di Majalah BUMN Track No. 114 Tahun IX Edisi Khusus Juni-Juli 2017 

Strategi itu Bernama Inovasi

Meningkatnya persaingan antar organisasi maupun perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen memaksa mereka berpikir fungsi “dualisme”, yaitu bekerja secara efisien untuk kelancaran proses hari ini, sekaligus melakukan inovasi secara efektif untuk masa depan (Katz, 2010).

Tujuannya adalah mengelola kapabilitas jangka panjang perusahaan dalam mengembangkan dan mengomersialkan produk/layanan yang memberi nilai tambah bagi konsumen. Selain itu, perusahaan dituntut untuk memperoleh keuntungan yang menjanjikan.

Untuk itu, organisasi harus memahami dan memelajari dinamika inovasi yang berkelanjutan (sustain) maupun inovasi yang mengganggu (disruptive) (Paap, 2011). Inovasi yang berkelanjutan mampu mengantisipasi perubahan dalam jangka panjang. Sementara itu, inovasi yang mengganggu merupakan inovasi yang muncul seketika dan hasilnya dapat menggantikan peran dari teknologi/produk yang sudah ada beberapa tahun bahkan puluhan tahun sebelumnya, namun biasanya hanya muncul sesekali.

Inovasi berkelanjutan baik untuk mendukung kelancaran proses hari ini, dan inovasi disruptive baik untuk mengantisipasi perubahan (test the water) sebelum organisasi meluncurkan produk/layanan andalannya. Bagaimanapun, keduanya harus dijalankan seimbang dan bersamaan.

Untuk menerapkan kedua inovasi tadi, diperlukan nilai dan budaya organisasi yang mampu mendorong setiap karyawan berinovasi dan berkreasi. Kreasi yang dihasilkan karyawan bisa berupa inovasi proses, inovasi produk, inovasi pemasaran, atau yang lainnya.

Tidak sedikit perusahaan yang sudah mantap dan disegani malah kehilangan posisi di pasarnya akibat munculnya inovasi disruptive. Contohnya, Sony yang pada 1980-an berhasil dengan produksi walkman  dengan seketika ‘diganggu’ dengan inovasi ipod oleh Apple. Tidak lama, inovasi ipod disaingi oleh smartphone. Philips di Belanda yang berhasil dengan produk elektronik industri, elektronik rumah tangga, dan sistem medis  pada  1980-an juga terlambat mengantisipasi perubahan dan kalah bersaing dengan Samsung dan General Electric, sehingga pada 2013 harus menutup beberapa produk elektronik berbasis rumah tangga.

Penelitian oleh Golder pada 2013 menunjukkan bahwa tingkat kegagalan inovasi perusahaan yang disegani di industrinya sebesar 50%. Lebih lanjut, hanya sekitar durasi selama lima tahun saja hasil inovasi membuat perusahaan menjadi market leader. Hal ini menunjukkan bahwa basis dan keunggulan kompetitif dari persaingan inovasi berubah dengan cepat. Organisasi harus mawas diri apakah inovasi yang ditempuhnya bersifat berkelanjutan atau hanya bersifat sementara (disruptive).

Inovasi bisa dikatakan gabungan dari keunggulan teknis perusahaan dengan informasi yang diperoleh dari pasar. Informasi ini menangkap keinginan dan harapan konsumen terhadap sebuah produk/layanan. Kemudian, informasi ini diterjemahkan menjadi produk/layanan oleh keterampilan teknis perusahaan.

Kegagalan pada perusahaan sebenarnya bukan karena teknologi yang mereka gunakan, namun pada konsep inovasi yang dapat diwujudkan. Ini karena inovasi sendiri sangat bergantung dari sumber daya manusia dan tidak terbatas pada penggunaan teknologi.

Perubahan inilah yang otomatis akan membawa organisasi/perusahaan menghasilkan sesuatu yang baru dan unik, sehingga dinilai bermanfaat bagi konsumen. Akhirnya akan meningkatkan loyalitas konsumen dan menarik konsumen baru.

Misalya saja, Wall Mart dan Toyota. Wall Mart menerapkan inovasi cross dock, yakni distribusi barang dari pemasok ke gudang, kemudian dipilah menuju lokasi ritel Wall Mart tanpa pernah barang tersebut disimpan di gudang. Akibatnya, tingkat inventori rendah dan biaya operasional pun rendah.

Begitu juga dengan Toyota yang menerapkan sistem produksi just-in-time. Sistem ini tidak melakukan penambahan teknologi secara signifikan dibanding sistem produksi yang pernah ada. Toyota mampu menciptakan budaya kerja yang mengefisienkan sistem produksi.

Dengan demikian, inovasi untuk keberhasilan hari ini dan masa depan membutuhkan kepemimpinan, visi, strategi dan kebijakan organisasi yang jelas serta budaya kerja yang mendukung proses inovasi dengan alat bantunya berupa teknologi.

Oleh :Ricky Virona MartonoTrainer, Executive Development Services – PPM Manajemen

*Tulisan ini dimuat di Majalah Sindo Weekly No. 15 Tahun VI, 12-18 Juni 2017, p 82

Building Human Capital Mindset

Beberapa tahun belakangan ini istilah Human Capital sedang menjadi primadona di kalangan profesional SDM Indonesia. Banyak perusahaan berlomba mengganti nama direktorat/divisi/departemen dari Human Resources (HR) menjadi Human Capital (HC). Entah supaya terlihat kekinian atau memang muncul dari pemahaman akan kebutuhan.

Tak jarang penulis menemukan profesional SDM yang bangga terhadap perubahan tersebut. “Pak kami sudah HC loh sekarang”, seloroh salah satu Senior Manager yang penulis pernah temui dengan penuh rasa bangga. Terlepas pada praktiknya apakah benar-benar sudah mengimplementasikan pengelolaan HC atau belum, paling tidak perubahan tersebut membawa semangat dan pola pikir baru.

Saat ini, dalam kondisi lingkungan bisnis yang sangat dinamis, Human Capital seperti menemukan relevansinya. Pengelolaan HC dapat menjadi jawaban bagi perusahaan yang ingin bertahan dalam persaingan bahkan melesat maju menjadi perusahaan luar biasa (Great Company). Tapi sebetulnya apa sih Human Capital itu?

Human Capital sebenarnya bukan konsep yang benar-benar baru. Kalau ditelusuri, ternyata konsep HC pertama kali disampaikan oleh Schultz pada tahun 1961. Di Amerika Serikat, Schultz berkesimpulan bahwa investasi yang dilakukan terhadap manusia (human capital) baik melalui pelatihan ataupun pendidikan dapat memberikan imbal hasil yang lebih baik daripada investasi terhadap aset yang bersifat fisik (physical capital). Meskipun pemikiran yang diberikan dalam konteks negara, namun paling tidak Schultz telah memberi nasihat berharga bahwa SDM merupakan aset penting dalam sebuah kemajuan.

Di tahun 90-an, muncul pemikir dan penulis yang menggiatkan konsep human capital dalam perusahaan. Ehrenberg & Smith (1997) mengatakan bahwa HC mengonsepkan pekerja sebagai kesatuan keterampilan yang dapat disewakan kepada perusahaan. Sejalan dengan itu, Davenport (1999) menekankan bahwa pekerja punya kuasa penuh untuk memutuskan kapan, di mana dan bagaimana mereka akan menggunakan keterampilan yang dimiliki.

Bontis, dkk (1999), mengatakan bahwa HC merupakan gabungan antara intelegensia, keterampilan dan keahlian yang ada dalam diri manusia. Dan jika manusia mampu belajar, berubah dan berinovasi dengan dorongan motivasi yang tepat, maka akan memberikan keberlangsungan organisasi secara jangka panjang.

Scarborough & Elias (2002) mengatakan bahwa HC merupakan jembatan antara praktik HR dengan kinerja bisnis. HC lebih menekankan pada aset perusahaan ketimbang proses bisnis. Chatzkel (2004) memandang bahwa HC merupakan faktor pembeda bagi sebuah organisasi untuk mencapai keunggulan bersaing. Sejalan dengan Chatzkel, Baron & Amstrong (2007) mengatakan bahwa HC adalah salah satu aset tak berwujud (intangible asset) dan merupakan elemen penting yang mampu memberikan nilai tambah bagi organisasi.

Sejalan dengan berbagai pemikiran yang muncul, Baron & Amstrong (2007) menyimpulkan bahwa konsep HC berdiri pada fondasi atau pola pikir sebagai berikut:

  1. Aset manusia merupakan faktor kunci bagi keberlangsungan organisasi.

  2. Aset manusia/karyawan (human capital) tidak dimiliki oleh sebuah perusahaan atau organisasi, berbeda dengan aspek fisik yang sepenuhnya dikuasai perusahaan. Karyawan dapat menyewakan modal (kompetensi) yang dimiliki kepada organisasi atau perusahaan.

  3. Karyawan memiliki kebebasan untuk memutuskan kapan, di mana dan bagaimana mereka akan menginvestasikan seperangkat kompetensi yang dimilikinya kepada organisasi atau perusahaan.

  4. HC dapat dilihat dari 2 perspektif : persepektif organisasi/perusahaan dan perspektif individual (karyawan) itu sendiri. Perusahaan berharap pengembalian investasi terhadap apa yang telah diinvestasikan kepada karyawan. Begitu pun sebaliknya, karyawan berhak pengembalian investasi yang layak atas investasi waktu dan usaha yang telah dicurahkan untuk organisasi.

Perspektif organisasi menghasilkan pertanyaan-pertanyaan praktis berikut: Kompetensi apa yang didapatkan perusahaan? Kompetensi apa yang diperlukan perusahaan saat ini dan di masa yang akan datang sebagai keunggulan bersaing? Bagaimana menarik, mengembangkan dan mempertahankan kompetensi tersebut?

Persepektif individu menghasilkan pertanyaan-pertanyaan praktis berikut: Apa pengembalian investasi yang layak didapat karyawan atas usaha dan waktunya dalam mengembangkan kompetensi untuk organisasi? Apa yang dapat diberikan perusahaan kepada karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan kompetensi? Apa yang dapat dilakukan perusahaan agar karyawan tertarik, berkembang dan bertahan dalam perusahaan dengan tetap memberikan kinerja terbaik?

Dengan demikian, jelaslah bahwa konsep human capital bersifat dua arah. Perusahaan tidak bisa menuntut pengembalian yang bernilai dari karyawannya tanpa perusahaan mau secara sadar, terencana dan terprogram berinvestasi dengan baik kepada karyawannya.

Oleh: Achmad Fahrozi, M.M.HR Consultant, Organization Development Services PPM Manajemen

*Tulisan ini dimuat di SWA Online, 9 Juni 2017

Menyoal Manajemen Laba

Walau bukan barang baru, persoalan manajemen laba tetap krusial. Tentu saja agar tak perlu lagi ada kecurangan dalam laporan keuangan.

Dalam dunia akademisi, manajemen laba seperti yang dijabarkan pada artikel ini, sudah tidak lagi menjadi topik yang menarik untuk diteliti. Sudah banyak hasil penelitian yang membuktikan bahwa setiap perusahaan pasti melakukan manajemen laba. Apalagi ketika sebuah perusahaan akan melakukan initial public offering (IPO).

Namun, tidak jarang perusahan yang melakukan manajemen laba akhirnya menyajikan laporan keuangan yang bermuatan kecurangan. Dalam perkara ini, hal yang perlu dipahami adalah sejauh mana Standar Akuntansi Keuangan (SAK) memberikan keleluasaan kepada setiap perusahaan untuk mengatur labanya dan tidak menyajikan laporan keuangan yang menyesatkan.

Keleluasaan yang Diberikan SAK

SAK tidak mengatur secara mutlak bahwa setiap perusahaan harus menerapkan suatu prinsip tertentu. Bahkan SAK memberi keleluasaan kepada setiap perusahaan untuk memilih dan menerapkan prinsip-prinsip akuntansi yang sesuai dengan karakteristik perusahaan.  Ini karena  transaksi keuangan dan kondisi ekonomi antar perusahaan tidaklah sama meskipun dalam satu jenis industri. Kondisi itulah yang mengakibatkan timbulnya berbagai metode penghitungan dalam akuntansi.

Mengapa Diberi Keleluasaan?

Manajemen laba menjadi salah satu bentuk keleluasaan yang diberikan SAK agar laba yang dilaporkan perusahaan sesuai dengan target yang ditetapkan sebelumnya. Target yang akan dicapai adalah target laba jangka panjang yang tumbuh dan berkesinambungan, tanpa gejolak turun-naik yang biasanya nampak sebagai representasi dari proses ekonomi normal.

Namun demikian, sejatinya koridor keleluasaan SAK dalam manajemen laba ini diharapkan memberi ruang gerak bagi perusahaan untuk bertumbuh. Bukan untuk dijadikan ‘celah’ kecurangan yang menyesatkan

Agar terhindar dari pelanggaran pemalsuan laporan, mari kita pelajari kembali bagaimana manajemen laba seharusnya dipraktikkan.

Untuk mengkaji mengenai manajemen laba, mari kita awali dengan definisi dari Mulford (2010). Dalam bukunya, ia menjelaskan bahwa manajemen laba merupakan bentuk permainan angka-angka akuntansi. Beberapa manajemen laba dilakukan dalam dua kategori yaitu: di dalam fleksibilitas batasan yang ditentukan Standar Akuntansi Keuangan (SAK), dan manajemen laba berada di luar batasan SAK sehingga menjadi pelanggaran.

Maka dari itu, penting bagi kita untuk memahami dan membedakan antara kondisi yang mendorong perlu melakukan manajemen laba dengan imbalan yang mendasari dilakukannya manajemen laba. Misalnya, perusahaan melakukan manajemen laba dengan menyesuaikan laba tahun berjalan berdasarkan ramalan konsensus di pasar modal. Harapannya adalah imbalan harga saham di pasar modal tidak turun drastis. Atau misalnya perusahaan melakukan manajemen laba karena sedang mempersiapkan IPO dengan harapan perusahaan dapat menyajikan laba terbaik sehingga penjualan saham dapat dimaksimalkan.

Teknik Manajemen Laba Dalam Batasan SAK

Masih menurut Muford, terdapat berbagai macam teknik manajemen laba yang dilakukan dalam batasan SAK dengan bergantung pada pertimbangan dan putusan manajemen, yaitu:

  1. mengubah metode depresiasi;
  2. mengubah umur aset tetap;
  3. menetapkan cadangan piutang tak tertagih;
  4. menetapkan cadangan kewajiban warranty, dan banyak lagi.

Teknik Manajemen Laba di Luar Batasan SAK

Sedangkan untuk manajemen laba yang dilakukan di luar batasan SAK seperti;

  1. mengakui pendapatan atas penjualan tanpa mengirimkan barang yang dipesan;
  2. menilai terlalu rendah cadangan piutang dan mengubah cadangan menjadi pendapatan;
  3. kapitalisasi biaya yang tidak benar (terutama biaya bunga), dan lain-lain.

Jika hal di atas dilakukan secara berlebihan dengan upaya mengatur laba untuk penghilangan jumlah yang besar atau penghilangan penjelasan atas laporan keuangan, lalu tindakan tersebut diniatkan untuk menyesatkan dan menipu para pengguna laporan keuangan. Maka mengakibatkan laporan keuangan bermuatan kecurangan. Dengan begitu, apakah dapat disimpulkan bahwa manajemen laba adalah sesuatu hal yang buruk? Mari kita kaji lebih lanjut mengenai penilaian naik dan buruknya manajemen laba di artikel ini.

Fleksibilitas dari batasan Standar Akuntansi Keuangan dalam hal manajemen laba untuk perusahaan membuat penilaian baik dan buruknya menjadi abu-abu? Tentu tidak, simak penjelasannya di sini.

Setelah mengkaji kembali mengenai manajemen laba dan koridor keleluasaan yang diberikan Standar Akuntansi Keuangan (SAK), masih ada saja perusahan yang melakukan manajemen laba akhirnya menyajikan laporan keuangan yang bermuatan kecurangan. Nah, agar Anda tak terjebak dalam penilaian buruk mengenai manajemen laba yang dikelola, maka lanjutkan bacaan ini.

Mulford (2010) menyatakan bahwa untuk dapat menilai baik dan buruknya manajemen laba tergantung pada sifat langkah-langkah manajemen laba yang dilakukan dan tujuan dari manajemen laba tersebut. Langkah-langkah manajemen laba bisa berada dalam rentang mulai dari yang paling hati-hati dengan menggunakan fleksibilitas dalam batasan SAK, menggunakan fleksibilitas yang hampir di luar batasan SAK, sampai pada melanggar SAK dengan membuat laporan keuangan bermuatan kecurangan.

Ada berbagai pandangan mengenai manajemen laba itu sendiri. Biasanya akademisi berpendapat bahwa manajemen laba itu tidak buruk dengan mengasumsikan bahwa laporan keuangan telah mengungkapkan seluruh manajemen laba yang dilakukan, atau dengan kata lain manajemen laba yang baik adalah yang masih dalam batasan aturan SAK dan diungkapkan secara penuh mengenai dampaknya terhadap kinerja keuangan tahun berjalan dan yang akan datang.

Sedangkan manajemen laba yang buruk adalah menyajikan kinerja keuangan yang menyesatkan pembacanya dengan tidak mengungkapkan seluruhnya maupun sebagian mengenai dampaknya terhadap kinerja keuangan dan biasanya dilakukan secara tersembunyi.

Oleh: Martdian Ratna Sari, M.Sc.Faculty Member PPM School of Management


*Tulisan ini dimuat di marketplus.co.id