Kelola Risiko dengan Scrum Pillar: Transparansi, Inspeksi, dan Adaptasi

Penting tapi terkendala. Itu realita yang masih dihadapi oleh sebagian organisasi dalam menerapkan manajemen risiko. Di satu sisi, manajemen risiko memiliki tingkat kepentingan yang cukup tinggi dalam organisasi karena diyakini dapat menciptakan dan melindungi nilai organisasi—mendukung pencapaian sasaran organisasi. Namun di sisi lain tak dapat dipungkiri penerapannya tidaklah mudah, bahkan sebaliknya, penuh tantangan. Manfaat yang diperoleh pun akhirnya tidak pernah maksimal.

Sebagai contoh, alih-alih menjadi upaya yang kontinu, pengelolaan risiko di beberapa organisasi besar bersifat musiman, di mana musim puncaknya mengikuti periode pelaporan. Selesainya risk register, yang merupakan keluaran dari proses asesmen risiko (identifikasi, analisis, dan evaluasi) dan penyusunan respons risiko, disadari atau tidak seringkali dianggap sebagai selesainya tugas pengelolaan risiko. Tidak jarang risk owner sendiri kurang memahami apa yang harus dilakukan setelah risk register tersusun hingga periode pelaporannya tiba. Praktik seperti ini mengakibatkan proses manajemen risiko kehilangan nilai.

Batu Sandungan bagi Renstra

“Good business planning is 9 parts execution for every 1 part strategy.” – Tim Berry

Melakukan lebih sulit daripada merencanakan, itulah yang ingin dicamkan oleh Tim Berry melalui kalimat di atas. Pernyataan tersebut bukanlah tanpa alasan karena pada praktiknya, memang demikian.

Setiap organisasi pada umumnya memiliki rencana untuk mencapai apa yang menjadi tujuannya dalam 3-5 tahun ke depan, yang sering disebut sebagai rencana strategis (Renstra) atau rencana jangka panjang (RJP). Rencana ini berisi serangkaian program strategis yang akan dilakukan selama kurun waktu pencapaian tujuan tersebut. Proses penyusunannya sendiri tidak mudah karena tidak jarang harus memakan waktu berbulan-bulan, melibatkan banyak orang dari semua divisi/departemen, menambah beban tenaga dan pikiran, serta biaya. Lalu, setelah proses perumusan yang cukup mahal, bagaimana kabar implementasi dari Renstra tersebut?

Sekitar 30 tahun yang lalu, sebuah hasil survei oleh suatu konsultan manajemen yang dikutip dalam artikel berjudul “Corporate Strategists Under Fire” pada majalah Fortune, menunjukkan bahwa kurang dari 10 persen formulasi strategi yang efektif berhasil diimplementasikan secara efektif. Dengan kata lain, 90 persen perusahaan gagal mengimplementasikan strategi yang sudah disusunnya.

Memanfaatkan Layanan Purna Jual Sebagai Senjata Bersaing

Kesal. Itu yang penulis rasakan ketika belum mendapatkan kepastian mengenai status smarthpone yang sudah menginap di service center selama lebih dari waktu yang dijanjikan, yakni perbaikan selama tujuh hari kerja, namun hingga hari kesepuluh belum juga ada kabar.

Ketika penulis berkali-kali mencoba menghubungi nomor kontak pelanggan yang diberikan langsung oleh Customer Service Officer (CSO), tidak ada yang menyahut. Nasib yang sama pun didapatkan meskipun dua SMS sudah dilayangkan.

Mengetahui bahwa banyak pelanggan lain berkeluh kesah dan menyampaikan komplain tentang hal yang hampir sama di suatu forum online, rasa kesal terhadap layanan purna jual pabrikan smartphone itu pun seketika berubah menjadi rasa pasrah.

Menjadi Agen Kualitas, Berani?

Belum usai penyelidikan terhadap penyebab peristiwa naas yang menimpa pesawat AirAsia QZ 8501 pada penghujung tahun lalu, dunia kembali digegerkan oleh peristiwa kecelakaan pesawat. Adalah TransAsia Airways yang jatuh ke Sungai Keelung di Taipei setelah sebelumnya pesawat tersebut menabrak jalan layang pada 4 Februari yang lalu.

Berbeda dengan kecelakaan AirAsia yang diduga disebabkan oleh awan comulonimbus, para penyidik kasus TransAsia mengatakan bahwa kegagalan pada mesin pesawat merupakan penyebab utamanya. Temuan pada kotak hitam menunjukkan bahwa tidak lama setelah lepas landas, mesin kanan mengalami disfungsi. Kemudian, karena sebab yang masih belum diketahui, mesin kiri yang masih bekerja juga turut dimatikan oleh sang pilot setelah alarm kokpit menyala. Banyak yang menduga bahwa human error juga menjadi penyebab kecelakaan ini.

Innovation Value Chain, Enabler Keberhasilan Inovasi

“Bagaimana menghasilkan inovasi yang berhasil?” mungkin menjadi suatu pertanyaan yang terus menjadi pergumulan perusahaan-perusahaan saat ini. Bagaimana tidak, di era dunia yang sudah flat dan serba cepat ini, apa yang menjadi keunggulan suatu perusahaan hari ini belum tentu bertahan hingga esok.

Dalam konteks inilah, inovasi secara berkelanjutan menjadi kapabilitas kunci yang terus digali, dibangun dan diupayakan oleh perusahaan untuk bisa menjadi leader—unggul dibandingkan para kompetitor—secara berkesinambungan.

Di dalam menjawab pertanyaan “bagaimana menghasilkan inovasi yang berhasil?”, perusahaan perlu menyadari bahwa setiap perusahaan menghadapi tantangan yang berbeda-beda dalam berinovasi. Artinya, menelan bulat-bulat praktik inovasi perusahaan lain untuk menghadapi tantangan tertentu di suatu perusahaan bisa jadi akan percuma, bahkan membahayakan, khususnya jika diterapkan pada situasi dan kondisi yang tidak tepat.