Pada saat ini, hampir semua perusahaan, baik di Indonesia maupun di belahan bumi yang lain, menghadapi 5 (lima) tantangan bisnis yang kritis. Tantangan-tantangan itu terdiri dari:
1. Dampak globalisasi,
2. Peningkatan laba perusahaan,
3. Kemajuan teknologi,
4. Modal khas yang memiliki hak cipta
5. Perubahan dari eksternal perusahaan yang terus-menerus
Untuk mengantisipasi tantangan-tantangan tersebut, perusahaan dituntut untuk mampu mengembangkan kapabilitas dan kekuatan yang baru dari dalam perusahaan, dengan waktu yang cukup singkat. Bagi sebagian besar perusahaan, proses pengembangan tersebut dianggap sebagai suatu proses transformasi yang terus-menerus.
Melakukan proses tranformasi bukanlah suatu tindakan yang luar biasa, namun perusahaan yang bisa melakukan suatu langkah transformasi dan perusahaan tersebut tetap berhasil mempertahankan kinerja, maka hal tersebut merupakan kejadian yang langka.
McKinsey melakukan survei terhadap para eksekutif dunia yang melakukan proses tranformasi. Ternyata, hanya sepertiga dari responden survei tersebut yang mengaku bahwa perusahaan mereka benar-benar berhasil melakukan transformasi.
Di dalam survei tersebut, para eksekutif diminta informasinya mengenai beberapa hal, yaitu bagaimana perusahaan mereka mendesain dan mengelola suatu upaya transformasi, bagaimana mereka melibatkan atau meningkatkan peranan karyawan dalam proses tranformasi tersebut dan selanjutnya bagaimana mereka melibatkan manajemen perusahaan dalam proses transformasi tersebut.
Belajar dari pengalaman perusahaan-perusahaan lama yang dianggap cukup sukses melakukan transformasi seperti GE dan Toyota atau perusahaan baru yang selalu melakukan transformasi seperti Apple dan Google serta hasil survei Mc Kinsey tersebut, kita dapat menyimpulkan bahwa bagian yang paling berat didalam melakukan transformasi adalah proses mengubah suatu budaya di dalam organisasi.
Di dalam proses perubahan budaya pada suatu organisasi, pihak manajemen (yang di dalamnya termasuk fungsi HR) harus melakukan proses yang terdiri dari 4 (empat) tahap, yaitu:
(1) Tahap mendefinisikan & mengklarifikasi mengenai perilaku-perilaku baru yang diharapkan oleh organisasi. Apabila perusahaan ingin sukses dalam transformasi maka hal utama yang harus dilakukan oleh para pemimpin dalam tahap ini adalah menetapkan tujuan yang jelas dan yang hakiki terhadap proses transformasi yang harus terjadi.
Pada saat industri telekomunikasi di Indonesia mengalami persaingan harga yang drastis, maka sebagian besar perusahaan telekomunikasi menyadari bahwa cost optimalization atau operational excellence adalah perilaku-perilaku baru yang harus dimiliki oleh organisasi.
Akan tetapi, tidak semua perusahaan mampu memiliki perilaku tersebut karena tidak semua pemimpin perusahaan tersebut berhasil menghubungkan pentingnya cost optimalization atau operational excellence dengan keunggulan perusahaan di masa depan.
(2) Tahap menjelaskan kepada semua anggota organisasi, mengapa perusahaan membutuhkan perilaku-perilaku baru tersebut dan mengapa perilaku baru tersebut merupakan inti dari keberhasilan usaha di masa yang akan datang. Para pemimpin harus mampu melibatkan seluruh anggota perusahaan di dalam upaya perubahan melalui berbagai macam cara.
Aktivitas para pemimpin di dalam proses transformasi ini merupakan hal yang sangat penting. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang menggunakan berbagai macam metode komunikasi lainnya untuk membuat agar karyawan terlibat.
Mereka juga biasanya lebih mampu untuk berkomunikasi mengenai pentingnya upaya perubahan secara positif, mendorong karyawan untuk membangun keberhasilan daripada hanya menangani permasalahan belaka.
Menjelaskan kepada karyawan yang sudah bertahun-tahun tidak pernah concern terhadap anggaran, tentang pentingnya untuk melakukan optimalisasi anggaran yang ada, merupakan hal yang sangat sulit. Karena bisa saja sebagian besar karyawan tersebut buta keuangan (financial illiteracy), sehingga tanpa suatu pendekatan yang kreatif maka tahap ini tidak akan berhasil.
(3) Tahap untuk menilai apakah pengetahuan, keahlian, perilaku dan bahkan kepribadian (personality) dari anggota organisasi kita tersebut sesuai dengan perilaku yang baru. Ketika suatu perusahaan mencoba melakukan upaya transformasi pada kegiatan operasionalnya, maka adanya rencana dan strategi yang fokus tersebut tidaklah cukup.
Unsur penting lain yang lain yang ternyata cukup berhasil dalam tindakan sejenis ini – yang antara lain meliputi kegiatan bagaimana memudahkan suatu proses kerja – adalah penugasan pada karyawan tertentu sebagai suatu “change agent” atau agen perubahan yang memimpin perusahaan dalam kegiatannya. Dalam proses ini, tentunya Unit HR harus melakukan asesmen, sehingga teridentifikasi seberapa besar kesenjangan yang ada dan berada di mana saja.
Agen perubahan adalah para pimpinan yang bertindak antar unit usaha di dalam perusahaan tanpa memperdulikan adanya hirarki. Orang-orang ini diberi kebebasan dari pelaksanaan tugasnya sehari-hari agar mereka dapat memfokuskan diri untuk memimpin dan mengarahkan adanya perubahan.
Secara tidak langsung maupun secara langsung, mereka mengimplementasikan proses yang baru, melatih para karyawan terhadap adanya prosedur kerja yang baru dan mereka bertindak selaku model peran untuk menunjukkan cara kerja yang baru dan yang lebih baik.
Di beberapa perusahaan para agen perubahan tersebut bisa menghabiskan lebih dari 50% waktu kerja mereka untuk: mengunjungi unit-unit yang sedang mengalami perubahan, untuk melaksanakan audit atau untuk memberi arahan bagi para manajer mengenai bagaimana memperbaiki kinerja masing-masing.
Apabila perusahaan yang tidak memperhatikan pentingnya peran seorang agen perubahan di dalam proses transformasi, maka hal ini akan menimbulkan risiko yang tinggi pada kesuksessan proses transformasi.
(4) Tahap menetapkan pendekatan alternatif untuk mendorong tumbuhnya perilaku-perilaku budaya baru pada setiap anggota organisasi. Berdasarkan hasil tahap 3 tersebut, manajemen dapat menetapkan apakah pendekatan yang akan dilakukan hanya akan meningkatkan kesadaran tentang proses transformasi atau sudah harus sampai pendekatan untuk membuat anggota organisasi komit terhadap proses transformasi.
Salah satu yang bisa meningkatkan kesempatan pimpinan perusahaan dalam transformasi organisasi adalah apabila mereka berhasil meningkatkan ekspektasi karyawan terhadap proses transformasi yang dilakukan, dapat mengubah perilaku karyawan dan keterlibatan karyawan dalam berbagai tingkatan, dari manajemen puncak hingga manajemen lini.
Program pengembangan kepemimpinan (leadership development) untuk kesuksesan proses transformasi
Jarang ada perusahaan yang mampu menghindari adanya perubahan besar dan periodik di dalam kegiatan usahanya. Apa pun penyebab dari perubahan tersebut, namun upaya dan tanggapan di dalam menghadapi perubahan tersebut hampir selalu sama, antara lain misalnya: mengubah rantai pasokan; mengubah hubungan antara unit penjualan, pemasaran dan fungsi unit lainnya ; dan meningkatkan tingkat efisiensi dari kegiatan produksi atau layanan jasa operasional. Perubahan tersebut dimulai dari atas dan hal ini memerlukan perhatian yang penuh secara rinci yang dialami bersama oleh pimpinan perusahaan maupun unit kerja lini.
Berdasarkan 4 tahap di dalam proses Transformasi diatas kita dapat melihat bahwa peran pemimpin dan agen perubahan dalam proses transformasi sangat penting. Namun dalam perjalanan proses transformasi seringkali para eksekutif senior lupa menangani adanya kompetensi atau keahlian “soft skill’ yang diperlukan bagi para pimpinan dan agen perubahan untuk menyebarkan upaya perubahan di perusahaan dan menerapkannya.
Kompetensi yang dimaksud adalah:
(1) kemampuan untuk tetap membuat para manajer dan karyawan untuk terus semangat/terinspirasi saat mereka dibelit oleh kesibukan kerja,
(2) untuk mendorongadanya kolaborasi pada lintas unit kerja di dalam perusahaan, dan
(3) membantu para manajer terlibat dalam program perubahan melalui metode dialog, bukan pengarahan tertulis.
Salah satu perusahaan industri tingkat dunia berhasil menangani permasalahan mengenai tranformasinya dengan cara melakukan program pengembangan kepemimpinan sebagai bagian dari suatu program penyempurnaan kegiatan operasional yang berskala besar, yang meliputi penerapan suatu sistem produksi yang baru yang diterapkan pada 200 pabriknya di seluruh dunia.
Proses transformasi di perusahaan tersebut harus terjadi karena kinerja pabrik-pabriknya tidak konsisten dan ada pabrik yang kinerjanya berada dibawah kinerja pabrik pesaing dari segi: efisiensi, produktivitas dan biaya produksi. Dalam usaha memperbaiki keadaan ini, teridentifikasi beberapa permasalahan seperti pandangan mengenai ketidakmampuan untuk berubah, menganggap kinerja saat ini dinilai sebagai ”cukup bagus.”
Konflik dinilai sebagai keadaan yang pasif-agresif atau bahkan, konflik tersebut tidak lagi diperhitungkan keberadaannya. Terkadang karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan sebagai alat dan penyelia mereka adalah pihak yang menekan untuk menjalankan.
Dampak dari keadaan ini terhadap karyawan adalah terjadi dis-engagement atau sikap tidak mau terlibat, juga kurangnya kepercayaan pada tingkat manajemen senior dan adanya kekhawatiran karyawan terhadap kesalahan yang diperbuat oleh karyawan. Rasa kekhawatiran ini timbul karena budaya perusahaan yang kuat terhadap aspek keamanan dan kecenderungan untuk menghindari resiko.
Tantangan-tantangan ini sangat sulit untuk diabaikan dan harus dianggap sebagai suatu hikmah. Kelompok karyawan senior melihat bahwa dibalik adanya perbaikan teknis operasional yang harus dilakukan, pimpinan perusahaan juga harus segera menangani perubahan perilaku individu guna mendukung perubahan operasional tersebut.
Untuk itu, perusahaan menyiapkan program kepemimpinan yang bersifat individu sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan, sangat terkait dengan proses transforrmasi dan melibatkan para pihak yang terkait.
Tahun pertama program pengembangan ini dilaksanakan, dampaknya masih belum terlihat. Namun, setelah tiga tahun, perusahaan mengestimasi bahwa program perbaikan yang terjadi dari program pengembangan kepemimpinan ini telah meningkatkan pendapatan operasional (sebelum pajak) sebesar $ 1.5 miliar per tahun.
Selanjutnya, para eksekutif melihat perilaku kepemimpinan yang baru tersebut sangat krusial terhadap keberhasilan yang berkesinambungan. Pejabat Eksekutif Senior yang memulai program tersebut yakin bahwa tanpa adanya pengembangan kepemimpinan, maka dampaknya hanya setengah dari yang seharusnya.
Pejabat tersebut juga menambahkan bahwa perusahaan memperoleh laba yang berlipat berdasarkan adanya investasi yang ditempatkan pada masing-masing pimpinan yang dilatih selama ini.
PPM Manajemen sendiri sudah hampir 3 tahun ini mendampingi suatu perusahaan multinasional melakukan program Management Development yang desainnya bertujuan untuk mempersiapkan para manajer melakukan inovasi di dalam unit kerjanya sehingga proses transformasi yang dilakukan organisasi menjadi berhasil.
Secara finansial sudah dapat dibuktikan bahwa project assignment yang dilakukan oleh para peserta program ini mampu meningkatkan pèndapatan atau mengoptimalisasi biaya secara signifikan, tapi yang lebih menggembirakan lagi adalah keberhasilan para peserta membawa project assignment mereka ke lomba inovasi yang dilakukan oleh perusahaan dengan penilaian secara internasional.
Dari pengalaman-pengalaman perusahaan tersebut, dapat disimpulkan bahwa salah satu peran penting fungsi HR di dalam proses transformasi adalah membuat suatu program pengembangan kepemimpinan yang didisain sesuai dengan kompetensi baru dan sasaran proses transformasi organisasi.
Setelah dilaksanakan program itu juga harus dapat diukur kontribusinya terhadap peningkatan kompètensi para pemimpin yang menjadi peserta program tersebut. Program itu juga harus dibuktikan secara finansial memberikan kontribusi terhadap sasaran transformasi perusahaan.
*Tulisan dimuat di HC Magazine #3 Maret- April 2013
Octa Melia Jalal. Head of PPM Manajemen – Center for Human Capital Development.
mia@ppm-manajemen.ac.id
Manajemen 